Yerkes-Dodson-Zusammenhang

Mittwoch, 16:50 Uhr, zehn Minuten vor Ankunft einer großen Reisegruppe. Das Buchungssystem fällt aus. An der Rezeption arbeitet eine Kollegin die Check-ins trotzdem im gewohnten Tempo ab, fast schon konzentrierter als sonst – die eingeübte Routine läuft, der Adrenalinschub scheint eher zu helfen.

Zwei Meter weiter versucht die Schichtleitung, das komplexe IT-Problem zu lösen. Genau hier passiert das Gegenteil: Je lauter das Telefon klingelt, desto mehr verhaspelt sie sich bei einfachen Schritten, die sie sonst im Schlaf beherrscht. Derselbe Moment, derselbe Druck – aber zwei völlig gegensätzliche Wirkungen.

Der Ursprung: Yerkes und Dodsons Experiment mit tanzenden Mäusen

Robert Yerkes und John Dodson brachten 1908 Mäusen bei, zwischen einer weißen und einer schwarzen Box zu unterscheiden – beim Betreten der falschen Box gab es einen leichten elektrischen Reiz. Sie variierten die Stärke dieses Reizes und maßen, wie schnell die Tiere die Unterscheidung lernten (Yerkes & Dodson, 1908).

Das Ergebnis war differenzierter als sein heutiger Ruf: Bei der leichten Version der Aufgabe führte ein stärkerer Reiz fast durchgängig zu schnellerem Lernen. Bei der schwierigeren Version dagegen lernten die Tiere mit einem mittelstarken Reiz am schnellsten – ein zu starker Reiz verschlechterte das Ergebnis wieder. Die Erregungsdosis, die am besten wirkte, hing also von der Schwierigkeit der Aufgabe ab, nicht von einer festen Formel.

Warum das eigentlich „Hebbs Kurve" heißen müsste

Die heute bekannte, glatte Glockenkurve „wenig Erregung – wenig Leistung, viel Erregung – wieder wenig Leistung" stammt gar nicht aus dem Mäuse-Experiment selbst. Der Psychologe Donald Hebb übertrug den Gedanken erst 1955 auf den allgemeinen Zusammenhang zwischen Erregung und Leistung (Hebb, 1955). Erst danach setzte sich in der Fachliteratur der Name „Yerkes-Dodson-Gesetz" für diese vereinfachte Kurve durch, wie eine aktuelle Einordnung in Trends in Cognitive Sciences 2024 nachzeichnet (Nieuwenhuis, 2024).

Der entscheidende Unterschied zur populären Vereinfachung: Yerkes und Dodson selbst betonten die Abhängigkeit von der Aufgabenschwierigkeit. Diese Nuance ging in der vereinfachten Kurve, wie sie heute in den meisten Vorträgen und Ratgebern auftaucht, weitgehend verloren.

Was die moderne Forschung dazu heute zeigt

Eine aktuelle Studie aus dem Jahr 2024 lieferte die bislang umfangreichste empirische Bestätigung: Beerendonk und Kollegen maßen bei 28 Versuchspersonen über sechs verschiedene Wahrnehmungsaufgaben hinweg die Pupillengröße als Maß für Erregung und erhoben dabei rund 3.570 Durchgänge pro Person (Beerendonk et al., 2024). Das Ergebnis: Die Leistung war unabhängig von der Sinnesmodalität am höchsten bei mittlerer Erregung – ein statistisches Modell mit dieser umgekehrten U-Form passte deutlich besser zu den Daten als ein einfacher linearer Zusammenhang.

Damit ist die Grundaussage robust bestätigt. Offen bleibt in der aktuellen Forschung weiterhin genau der Punkt, den schon Yerkes und Dodson 1908 herausarbeiteten: Wie genau sich der optimale Erregungspunkt mit der Schwierigkeit einer Aufgabe verschiebt, ist bis heute nicht vollständig geklärt.

Das ist nicht dasselbe wie „Mehr Druck bringt immer mehr Leistung"

Ein verbreitetes Missverständnis in Führungsetagen liest die Kurve nur auf ihrer aufsteigenden Hälfte: mehr Druck, mehr Leistung. Genau das gilt aber nur für einfache, gut eingeübte Aufgaben. Bei komplexen, urteilsabhängigen Aufgaben kippt der Effekt schon bei deutlich geringerem Druck ins Negative.

Eine aktuelle Studie im Fachjournal Tourism Management untersuchte genau diesen Fall: Leistungsdruck bei komplexen, emotional fordernden Aufgaben wie der Beschwerdebearbeitung in der Gastronomie und Hotellerie löst bei Mitarbeitenden häufig Scham aus – und diese Scham verschlechtert nachweislich die Qualität der Problemlösung im Kundenkontakt (Wang, Yu, Yan & Pasamehmetoglu, 2025). Der negative Effekt war besonders stark, wenn Mitarbeitende ihre Arbeit als wenig sinnstiftend empfanden oder wenig Handlungsspielraum hatten – und deutlich schwächer bei Mitarbeitenden mit hoher Proaktivität.

Ganz aktuell: Warum dieselbe Drucksituation zwei Menschen unterschiedlich trifft

Die Erkenntnis aus beiden Studien zusammengenommen: Dieselbe Drucksituation kann eine Person, die eine Routineaufgabe erledigt, zu Höchstform auflaufen lassen – und eine andere Person, die in derselben Situation eine komplexe Entscheidung treffen muss, in die Handlungsunfähigkeit treiben. Es ist also nicht die Situation allein, die entscheidet, sondern die Kombination aus Situation und Aufgabentyp.

Bei einer Fluktuationsrate von 60 bis 70 Prozent im Gastgewerbe (DEHOGA-Betriebsumfrage) ist das keine akademische Feinheit: Wer systematisch zusätzlichen Druck auf komplexe, urteilsabhängige Aufgaben legt, riskiert genau die Mitarbeitenden zu verlieren, die in ruhigeren Momenten die anspruchsvollsten Probleme lösen.

Wie sich die richtige Erregungsdosis in der Führung steuern lässt

Für gut eingeübte Routineaufgaben – ein Check-in-Ablauf, eine Standard-Reinigungsroutine – darf durchaus ein spürbarer Zeitdruck bestehen bleiben, solange er nicht chronisch wird. Hier wirkt Druck tendenziell eher fokussierend als lähmend.

Für komplexe, urteilsabhängige Aufgaben – eine Beschwerde-Eskalation, eine Personalentscheidung, ein technisches Problem ohne Handbuch – gilt das Gegenteil: Hier hilft es, bewusst Ruhe zu schaffen, statt zusätzlichen Druck aufzubauen.

Typische Anzeichen von Überforderung erkennen: Tunnelblick, wiederholtes Verhaspeln bei sonst sicheren Handgriffen, sichtbare Fahrigkeit. Wer das bei jemandem im Team beobachtet, hilft eher mit Entlastung als mit einer zusätzlichen Deadline.

Ebenso gibt es das andere Extrem: bei chronischer Unterforderung sinkt die Leistung ebenfalls, nur langsamer und leiser bemerkbar – auch das gehört zur selben Kurve, nur auf der anderen Seite.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Setzen Sie Druck dort ein, wo er hilft – oder überall gleich?

1. Unterscheiden Sie in Ihrem Führungsverhalten zwischen Routineaufgaben und komplexen, urteilsabhängigen Aufgaben, wenn Sie Druck oder Dringlichkeit vermitteln?

2. Haben Sie bei einer Person aus Ihrem Team schon einmal Tunnelblick oder wiederholtes Verhaspeln bei sonst sicheren Aufgaben beobachtet?

3. Reagieren Sie auf sichtbare Überforderung mit zusätzlicher Deadline oder mit Entlastung?

4. Gibt es in Ihrem Team auch das andere Extrem – Aufgaben, die durch chronische Unterforderung schleichend an Qualität verlieren?

5. Wann haben Sie zuletzt bewusst Ruhe statt zusätzlichen Druck vor einer komplexen Entscheidung geschaffen?

Zurück zum Mittwochabend an der Rezeption: Die Schichtleitung übergibt die Telefonate an eine Kollegin, die die Routineanrufe im gewohnten Tempo abarbeitet – und findet, von diesem Druck befreit, in Ruhe die eigentliche Ursache des Systemausfalls. Zehn Minuten später steht die Lösung, kurz bevor der Bus vorfährt.

Am Ende bleibt eine nüchterne Erkenntnis: Druck ist kein Werkzeug mit nur einer Wirkrichtung. Er hilft, wo eine Aufgabe eingeübt ist – und schadet, wo sie ein klares Urteil verlangt. Die Führungsaufgabe besteht darin, diesen Unterschied zu erkennen, bevor die Kurve kippt.

Quellen

– Yerkes, R. M. & Dodson, J. D. (1908). The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation. Journal of Comparative Neurology and Psychology, 18, 459–482.

– Hebb, D. O. (1955). Drives and the C.N.S. (Conceptual Nervous System). Psychological Review, 62(4), 243–254.

– Nieuwenhuis, S. (2024). Arousal and performance: revisiting the famous inverted-U-shaped curve. Trends in Cognitive Sciences, 28(5), 394–396.

– Beerendonk, L., Mejías, J. F., Nuiten, S. A., de Gee, J. W., Fahrenfort, J. J. & van Gaal, S. (2024). A disinhibitory circuit mechanism explains a general principle of peak performance during mid-level arousal. Proceedings of the National Academy of Sciences, 121(5), e2312898121.

– Wang, X., Yu, Y., Yan, J. & Pasamehmetoglu, A. (2025). Can performance pressure hinder service recovery performance? The mediating role of shame and individual contingencies of work meaningfulness and proactivity. Tourism Management, 106, 104972.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Fluktuationsrate Gastgewerbe 60–70 % vs. 33 % Bundesdurchschnitt, Basisquelle).

Hinweis: Der Name „Yerkes-Dodson-Gesetz" wird hier bewusst für die heute gebräuchliche, vereinfachte Kurve verwendet, obwohl diese historisch korrekter auf Hebb (1955) zurückgeht – siehe Abschnitt „Warum das eigentlich „Hebbs Kurve" heißen müsste" oben.