Big Five for Life

Daniel, stellvertretender Direktor eines Resorthotels, führt das Abschiedsgespräch mit Nina, die nach zwei starken Jahren im Veranstaltungsservice kündigt. Ihre Leistungsbeurteilungen waren durchweg gut, das Gehalt lag über dem Branchenschnitt. Auf die Frage, warum sie geht, sagt sie nur: „Es hat einfach nicht mehr zu dem gepasst, was ich mit meinem Leben eigentlich vorhabe."

Daniel merkt, dass er in zwei Jahren nie gefragt hat, was das eigentlich ist – das, was Nina mit ihrem Leben vorhat. Er kannte ihre Zielzahlen, ihre Schichten, ihre Stärken im Kundenkontakt. Was ihr wirklich wichtig war, kannte er nicht.

Was die „Big Five for Life" eigentlich sind

Der Begriff stammt aus dem Wirtschaftsroman „The Big Five for Life" von John P. Strelecky aus dem Jahr 2010 (Strelecky, 2010). Darin begleitet der junge Angestellte Joe seinen todkranken Mentor, den Unternehmer Thomas Derale, der ihm eine Frage stellt: Stell dir vor, du gehst an einem x-beliebigen Morgen durch ein Museum, das dein ganzes Leben zeigt – welche fünf Dinge müssten darin unbedingt zu sehen sein, damit du zufrieden weitergehst? Diese fünf Dinge nennt Derale die „Big Five for Life".

Wichtig zur Einordnung: „The Big Five for Life" ist ein belletristischer Wirtschaftsroman, keine wissenschaftliche Studie – vergleichbar mit Michael Gerbers „The E-Myth Revisited", das in dieser Reihe bereits als Praxisbuch behandelt wurde (Thema 67). Der Wert liegt nicht in empirischer Beweiskraft, sondern in einer eingängigen Führungsmethapher, die sich mit echter Forschung sinnvoll verbinden lässt.

Das ist nicht dasselbe wie die „Big Five" der Persönlichkeitspsychologie

Eine wichtige Vorab-Klärung, weil derselbe Name für zwei völlig verschiedene Konzepte verwendet wird: Die „Big Five" der Persönlichkeitspsychologie (Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus) beschreiben stabile Charaktereigenschaften. Strelecky verwendet den Namen für etwas völlig anderes: fünf frei wählbare, persönliche Lebensziele, die sich über die Zeit auch verändern können. Beide Konzepte teilen nur den Namen, nicht den Inhalt.

Job, Karriere oder Berufung – was Forschung dazu weiß

Amy Wrzesniewski und Kolleginnen befragten 1997 Angestellte verschiedenster Berufe und fanden drei unterschiedliche Grundhaltungen zur eigenen Arbeit: Für manche ist sie ein „Job" – Mittel zum Zweck für den Lebensunterhalt. Für andere eine „Karriere" – ein Weg zu Status und Aufstieg. Für eine dritte Gruppe ist sie eine „Berufung" – als bedeutungsvoll erlebt, unabhängig von Titel oder Gehalt (Wrzesniewski, McCauley, Rozin & Schwartz, 1997).

Bemerkenswert an der Untersuchung: Die drei Haltungen verteilten sich über nahezu identische Berufsgruppen etwa gleich häufig – rund ein Drittel pro Gruppe. Der Beruf selbst sagte kaum etwas darüber aus, wie jemand ihn erlebte. Menschen mit Berufungs-Haltung berichteten dabei durchgängig höhere Lebens- und Arbeitszufriedenheit als die anderen beiden Gruppen (Wrzesniewski, McCauley, Rozin & Schwartz, 1997).

Wie sich eine Rolle um eigene Ziele herum formen lässt

Falls Strelecky recht hat und Erfüllung eine Frage der Verbindung zwischen Arbeit und persönlichen Zielen ist – wie lässt sich das praktisch umsetzen, ohne gleich die Stellenbeschreibung neu zu schreiben? Amy Wrzesniewski und Jane Dutton lieferten 2001 dafür ein Konzept: Job Crafting. Beschäftigte verändern selbstständig drei Dinge an ihrer Arbeit – welche Aufgaben sie übernehmen, mit wem sie wie viel Kontakt pflegen, und wie sie den Sinn ihrer Tätigkeit für sich selbst deuten (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Ihr bekanntestes Beispiel: Eine Reinigungskraft im Krankenhaus, die ihre Arbeit nicht als reines Putzen versteht, sondern sich selbst als Teil des Behandlungsteams sieht – dieselben Handgriffe, aber eine veränderte Bedeutung (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Für Führungskräfte heißt das: Ein Teil der Verbindung zwischen Job und persönlichem Ziel lässt sich gestalten, ohne eine einzige Aufgabe formal zu ändern.

Der Beweis, dass Sinn auch messbar wirkt

Adam Grant testete 2008, was passiert, wenn Beschäftigte den Sinn ihrer Arbeit konkret vor Augen geführt bekommen. 33 Anruferinnen und Anrufer einer universitären Spendenabteilung – Aufgabe: fremde Menschen am Telefon um Spenden für Studienstipendien bitten – lasen vor einer Arbeitswoche zwei kurze Geschichten darüber, wie frühere Anrufe echten Studierenden tatsächlich zu einem Stipendium verholfen hatten (Grant, 2008).

Das Ergebnis: Die wöchentlich erzielten Pledges stiegen im Schnitt von 9,08 auf 23,00, die eingeworbene Spendensumme von 1.288,33 auf 3.130,83 US-Dollar – mehr als eine Verdopplung, ausgelöst durch zwei gelesene Geschichten, ohne jede Änderung an Zielvorgabe, Skript oder Bezahlung (Grant, 2008). Eine Kontrollgruppe ohne diese Geschichten zeigte keine vergleichbare Veränderung.

Das ist nicht dasselbe wie eine Zielvereinbarung

Eine Abgrenzung zu einem bereits behandelten Thema dieser Reihe: Die Goal-Setting-Theorie (Thema 20) zeigt, dass spezifische, herausfordernde Arbeitsziele die Leistung steigern – etwa eine konkrete Umsatzzahl oder Fertigstellungsfrist. Die Big Five for Life sind keine Arbeitsziele, sondern persönliche Lebensziele, die oft weit außerhalb des Jobs liegen – ein Haus bauen, eine Sprache lernen, mit der eigenen Familie mehr Zeit verbringen. Der Zusammenhang zur Führung entsteht erst dort, wo eine Führungskraft beide Ebenen bewusst miteinander verbindet, statt sie getrennt zu behandeln.

Praxisbeispiel: Die Museums-Frage

Nach Ninas Kündigung führt Daniel ein neues Element in jedes vierteljährliche Mitarbeitergespräch ein: eine offene Frage danach, was die jeweilige Person in fünf Jahren rückblickend als wichtigsten Teil ihres Lebens bezeichnen würde – unabhängig vom Job.

Bei einem jungen Rezeptionisten stellt sich heraus, dass eines seiner fünf wichtigsten Lebensziele eine gute Beherrschung von Spanisch ist, um seine Großeltern in ihrer Heimatsprache besser zu verstehen. Daniel bietet ihm an, künftig gezielt spanischsprachige Gästegruppen zu betreuen – dieselbe Position, aber mit einer bewusst zugeteilten Aufgabe, die eines seiner persönlichen Ziele unterstützt.

Ein Jahr später testet Daniel zusätzlich Grants Ansatz im Kleinen: Vor der nächsten Spendenaktion für einen lokalen Kinderhort, den das Hotel jährlich unterstützt, lässt er das Team zwei kurze Geschichten ehemaliger Empfänger lesen, bevor die Sammlung beginnt – nicht als Pflichtprogramm, sondern als bewusster Versuch, denselben Effekt zu erzielen, den Grant bei den Spendenanrufen gemessen hatte.

Belastbare Zahlen aus einem einzelnen Hotelbetrieb lassen sich daraus nicht ableiten – dafür bräuchte es eine Kontrollgruppe wie im Original-Experiment. Was Daniel aber beobachtet, deckt sich mit dem, was Wrzesniewski und Dutton (2001) beschreiben: Zwei Auszubildende, die zuvor kaum eigene Ideen zur Sammlung beisteuerten, fangen an, selbst Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen anzusprechen – nicht, weil es angeordnet wurde, sondern weil sie die Wirkung der eigenen Geschichte plötzlich vor Augen hatten. Der Rezeptionist mit dem Spanisch-Ziel bleibt inzwischen im dritten Jahr im Betrieb, deutlich länger als der Branchendurchschnitt für seine Position.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Kenne ich die Big Five meines Teams?

1. Kenne ich von mindestens einer Person in meinem Team eines ihrer fünf wichtigsten Lebensziele, unabhängig vom Job?

2. Wann habe ich zuletzt eine Aufgabe bewusst so zugeteilt, dass sie zu einem persönlichen Ziel einer Person passt, statt nur zur betrieblichen Notwendigkeit?

3. Verwechsle ich in meinen Mitarbeitergesprächen gelegentlich Arbeitsziele mit den eigentlichen Lebenszielen der Person vor mir?

4. Könnte ich selbst spontan meine eigenen fünf wichtigsten Lebensziele benennen?

5. Wüsste mein Team, wofür die eigene Arbeit über den nächsten Gehaltszettel hinaus tatsächlich einen Unterschied macht?

Niemand muss die eigene Stellenbeschreibung neu erfinden, um diesen Unterschied zu machen. Es reicht oft, einmal ehrlich zu fragen – und dann eine einzige Aufgabe so zuzuteilen, dass sie zu dem passt, was jemandem wirklich wichtig ist.

Quellen

– Strelecky, J. P. (2010). The Big Five for Life: Leadership’s Greatest Secret. New York: St. Martin’s Press.

– Wrzesniewski, A., McCauley, C., Rozin, P. & Schwartz, B. (1997). Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work. Journal of Research in Personality, 31(1), 21–33.

– Wrzesniewski, A. & Dutton, J. E. (2001). Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.

– Grant, A. M. (2008). The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions. Journal of Applied Psychology, 93(1), 108–124.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: „The Big Five for Life" ist ein belletristischer Wirtschaftsroman (Strelecky, 2010), keine wissenschaftliche Studie – dieser Artikel behandelt ihn analog zu Michael Gerbers „The E-Myth Revisited" (Thema 67) ausdrücklich als Praxis-Metapher, nicht als empirischen Beleg. Die drei begleitend zitierten Studien (Wrzesniewski et al., 1997; Wrzesniewski & Dutton, 2001; Grant, 2008) sind eigenständige, unabhängig von Strelecky entstandene akademische Arbeiten, die ähnliche Fragen empirisch untersuchen, aber nicht das Buch selbst bestätigen oder widerlegen. Der Artikel grenzt das Konzept außerdem ausdrücklich von den „Big Five" der Persönlichkeitspsychologie (Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus) ab, die trotz des identischen Namens ein völlig anderes, etabliertes Konstrukt beschreiben, sowie von der bereits behandelten Goal-Setting-Theorie (Thema 20), die Arbeitsziele statt persönlicher Lebensziele betrifft.