Follower-Dynamik

Christian, Hoteldirektor eines Tagungshotels, präsentiert seinem Leitungsteam einen neuen Ablaufplan für die Umbauphase der Lobby. Alle nicken. Niemand fragt nach, niemand widerspricht, die Sitzung ist in zwölf Minuten vorbei. Drei Wochen später steht der Umbau still, weil eine Lieferzeit falsch eingeschätzt wurde – etwas, das die Haustechnik-Leiterin in der Sitzung hätte einwenden können, wenn sie gefragt worden wäre. Sie hatte es kommen sehen, aber gesagt hat sie nichts.

Christian fragt sich, ob sein Team ihm einfach zustimmt, weil er recht hat – oder weil Widerspruch in seinen Sitzungen bisher nie gefragt war. Die Antwort liegt nicht bei ihm allein, sondern in einem Forschungsfeld, das sich nicht mit Führung, sondern mit dem beschäftigt, was auf der anderen Seite davon passiert.

Was Follower-Dynamik als eigenständiges Forschungsfeld ist

Mary Uhl-Bien und Kolleginnen fassten 2014 in einer vielzitierten Übersichtsarbeit zusammen, was Followership-Forschung von der klassischen Führungsforschung unterscheidet: Führung entsteht nicht einseitig durch die Führungskraft, sondern als wechselseitiger Prozess, in dem Führungsverhalten erst durch das Verhalten der Geführten zu Führung wird (Uhl-Bien, Riggio, Lowe & Carsten, 2014). Ohne jemanden, der einer Einladung zur Zusammenarbeit tatsächlich folgt, gibt es kein Führungshandeln – nur einen Vorschlag, dem niemand gefolgt ist.

Diese Perspektive dreht die übliche Frage um: Nicht nur „Wie führe ich besser?", sondern auch „Welches Verhalten meiner Mitarbeitenden ermögliche oder verhindere ich durch meine eigene Reaktion darauf?". Wer in Sitzungen Widerspruch übergeht, bekommt langfristig Teams, die keinen mehr äußern – unabhängig davon, wie gut die fachliche Idee dahinter eigentlich war.

Die fünf Follower-Typen nach Kelley

Robert Kelley beschrieb bereits 1988 in einem einflussreichen Artikel, dass sich Mitarbeitende entlang zweier Achsen unterscheiden lassen: unabhängiges, kritisches Denken versus abhängiges, unkritisches Mitlaufen – und aktives versus passives Engagement (Kelley, 1988). Daraus ergeben sich fünf Grundtypen. Die „Mitläufer" denken wenig mit und engagieren sich wenig. Die „Ja-Sager" engagieren sich aktiv, aber unkritisch – sie tun, was verlangt wird, ohne es zu hinterfragen. Die „Entfremdeten" denken kritisch, ziehen sich aber aus Frust zurück, statt ihre Einwände einzubringen. Die „Pragmatiker" passen sich je nach Situation an und riskieren selten etwas. Die „Effektiven" schließlich denken kritisch mit und bringen sich gleichzeitig aktiv ein – sie widersprechen, wenn es nötig ist, und tragen Entscheidungen danach genauso engagiert mit.

Kelley schätzte in seinem späteren Buch, dass ein erheblich größerer Anteil des Erfolgs eines Unternehmens auf das Verhalten der Mitarbeitenden zurückgeht als auf die Führungsspitze allein – eine plakative eigene Einschätzung Kelleys, keine unabhängig gemessene Kennzahl, die aber den Kern seines Arguments trägt: Wer nur auf die Führungsperson schaut, übersieht die Hälfte dessen, was über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

Das ist nicht dasselbe wie der Trittbrettfahrer-Effekt oder Konformität

Eine Abgrenzung zu zwei bereits behandelten Themen dieser Reihe: Der Trittbrettfahrer-Effekt (Thema 68) beschreibt sinkenden individuellen Einsatz in Gruppen – eine Frage der Anstrengung. Konformität (Thema 24) beschreibt den sozialen Druck, sich der Mehrheitsmeinung anzupassen – eine Frage der Gruppendynamik unter Gleichrangigen. Kelleys Follower-Typen beschreiben etwas Drittes: die individuelle Grundhaltung gegenüber der eigenen Führungskraft, unabhängig von Gruppengröße oder Mehrheitsmeinung. Ein „Ja-Sager" muss weder faul noch konformistisch sein – er engagiert sich aktiv, aber ohne die kritische Prüfung, die einen „Effektiven" ausmacht.

Der Mut zu widersprechen

Ira Chaleff beschrieb 1995 in seinem einflussreichen Modell der „mutigen Gefolgschaft" fünf Verhaltensdimensionen, die effektive Mitarbeitende von bloßen Ja-Sagern unterscheiden: den Mut, Verantwortung zu übernehmen, den Mut zu dienen, den Mut zu widersprechen, den Mut, sich an Veränderung zu beteiligen, und den Mut, moralisch zu handeln (Chaleff, 1995). In einer späteren Auflage ergänzte Chaleff eine sechste Dimension ausdrücklich für Führungskräfte: den Mut, den eigenen Mitarbeitenden tatsächlich zuzuhören.

Diese letzte Dimension ist der Punkt, an dem Chaleffs Modell und Uhl-Biens Forschung zusammenlaufen: Mut zum Widerspruch nützt wenig, wenn er ins Leere läuft. Führungskräfte, die Einwände regelmäßig übergehen oder sanktionieren, erziehen sich über die Zeit genau die Ja-Sager, über die sie sich später beschweren.

Praxisbeispiel: Die zweite Frage

Christian ändert nach dem gescheiterten Umbauplan eine einzige Gewohnheit: Nach jedem Vorschlag stellt er in der Leitungsrunde eine zweite, gezielte Frage – direkt an die Person, die im Raum am ehesten schweigt oder zuletzt kritisch nachgefragt hat. Bei der Haustechnik-Leiterin, die er nach Kelleys Beschreibung inzwischen eher als „Entfremdete" denn als zustimmend einordnet, fragt er konkret: „Was würde aus Ihrer Sicht bei diesem Zeitplan übersehen?"

Die ersten beiden Male kommt nur eine kurze, vorsichtige Antwort. Beim dritten Mal benennt sie einen Lieferengpass, den niemand sonst im Raum auf dem Schirm hatte – Christian passt den Plan daraufhin an, bevor ein Schaden entsteht, nicht danach. Er ändert die Sitzungsstruktur für das gesamte Leitungsteam: Jede Entscheidung bekommt künftig eine benannte Gegenstimme, bevor sie verabschiedet wird, unabhängig davon, wer sie vorträgt.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Erziehe ich mir Ja-Sager?

1. Wann hat mir zuletzt jemand in einer Sitzung offen widersprochen, ohne dass ich ausdrücklich danach gefragt hatte?

2. Wie reagiere ich tatsächlich, wenn ein Einwand meinen eigenen Vorschlag infrage stellt – merklich genervt oder sichtbar interessiert?

3. Kenne ich in meinem Team mindestens eine Person, die ich nach Kelleys Beschreibung eher als „Entfremdet" denn als engagiert einordnen würde – und weiß ich, woran das liegt?

4. Stelle ich nach einem Vorschlag aktiv eine zweite Frage an die Person, die am ehesten schweigt?

5. Trage ich Entscheidungen nach Kritik genauso engagiert mit wie vorher – oder werte ich Zustimmung unbewusst höher als einen guten Einwand?

Ein Team voller „Effektiver" entsteht nicht von selbst. Es entsteht dort, wo Widerspruch nicht nur erlaubt, sondern aktiv abgefragt wird – und wo er anschließend etwas verändert, statt nur gehört und dann vergessen zu werden. Christian braucht dafür kein neues Führungsinstrument, nur eine feste Gewohnheit, die er nicht mehr auslässt, auch wenn eine Sitzung ohnehin schon zwölf Minuten dauert.

Quellen

– Kelley, R. E. (1988). In Praise of Followers. Harvard Business Review, 66(6), 142–148.

– Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B. & Carsten, M. K. (2014). Followership Theory: A Review and Research Agenda. The Leadership Quarterly, 25(1), 83–104.

– Chaleff, I. (1995). The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders. San Francisco: Berrett-Koehler.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Kelleys Fünf-Typen-Modell (1988) und Chaleffs Modell der mutigen Gefolgschaft (1995) sind einflussreiche, in der Führungspraxis breit rezipierte Konzepte, aber keine im engeren Sinn empirisch validierten psychometrischen Instrumente wie etwa das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit – dieser Artikel behandelt sie entsprechend als etablierte Praxis-Rahmenwerke, während Uhl-Bien et al. (2014) als akademische Forschungsübersicht eingeordnet wird. Die von Kelley genannte Größenordnung zum Erfolgsbeitrag von Mitarbeitenden ist seine eigene Einschätzung aus seinem Buch „The Power of Followership" (1992), keine unabhängig gemessene Kennzahl, und wird im Artikel entsprechend nicht als exakte Statistik dargestellt. Der Artikel grenzt sich außerdem ausdrücklich vom Trittbrettfahrer-Effekt (Thema 68) und von Konformität (Thema 24) ab, die andere Aspekte des Verhaltens in Gruppen bzw. gegenüber Mehrheitsmeinungen beschreiben. Für die Hotellerie kommt ein weiterer Punkt hinzu: Gerade in einer Branche mit überdurchschnittlicher Fluktuation ist entfremdetes, innerlich bereits gekündigtes Verhalten schwerer von normaler Zurückhaltung zu unterscheiden als in Branchen mit stabileren Teams – ein zusätzlicher Grund, aktiv nachzufragen statt Schweigen als Zustimmung zu werten. Chaleffs sechste, nachträglich ergänzte Dimension – der Mut von Führungskräften, tatsächlich zuzuhören – ist in diesem Sinn kein optionaler Zusatz zum Modell, sondern die Voraussetzung dafür, dass die anderen fünf Dimensionen bei den Mitarbeitenden überhaupt zum Tragen kommen können.