Gewohnheiten erkennen, ändern und erneuern

Der übersprungene Schritt

Eine Führungsrunde beschließt ein neues Feedback-Format: künftig führt jede Führungskraft monatlich ein strukturiertes Gespräch mit jedem Teammitglied. Die Vorlage ist gut gemacht, die Ankündigung klar, der Starttermin gesetzt.

Sechs Wochen später finden die Gespräche kaum noch statt. Nicht, weil die Vorlage schlecht war. Sondern weil nie wirklich geklärt wurde, warum das alte Vorgehen eigentlich beibehalten wurde – und was genau sich für wen ändern sollte.

Das ist kein Einzelfall. Es ist ein Muster, das die Verhaltensforschung seit Jahrzehnten beschreibt: Veränderung scheitert nicht in erster Linie an schlechten Maßnahmen, sondern daran, dass ein Schritt übersprungen wird, den kaum jemand für nötig hält.

Erkennen: Warum die meisten Veränderungen zu früh ansetzen

Die Psychologen James Prochaska und Carlo DiClemente entwickelten in den 1980er-Jahren das sogenannte Transtheoretische Modell der Verhaltensänderung – ursprünglich, um zu verstehen, warum manche Menschen erfolgreich mit dem Rauchen aufhören und andere nicht. Ihr zentraler Befund: Veränderung verläuft nicht als einzelner Entschluss, sondern in mehreren, klar unterscheidbaren Phasen.

Am Anfang steht die Precontemplation – die Phase, in der eine Person ein Verhalten noch nicht einmal als Problem wahrnimmt. Erst in der folgenden Contemplation-Phase entsteht ein echtes Bewusstsein: Die Person beginnt, Vor- und Nachteile des eigenen Verhaltens gegeneinander abzuwägen. Erst danach folgen Vorbereitung und Handlung.

Das Entscheidende an diesem Modell für Führungskräfte: Die meisten Veränderungsinitiativen in Organisationen setzen direkt bei der Handlung an – eine neue Regel, ein neues Tool, ein neues Format – ohne dass die Beteiligten je durch eine echte Contemplation-Phase gegangen sind. Sie werden in eine Handlung gedrängt, für die sie innerlich noch gar nicht bereit sind.

Warum das eigene Verhalten überhaupt so schwer als veränderungsbedürftig erkannt wird, hat auch eine neurowissenschaftliche Seite. Ein Forschungsteam um Ann Graybiel am MIT zeigte, dass eingeübte Handlungsabläufe im Gehirn zu einem einzigen automatischen Paket zusammengefasst werden – nur Anfang und Ende einer Routine bleiben markiert, der Weg dazwischen läuft ohne bewusste Steuerung. Genau das erschwert die Precontemplation-zu-Contemplation-Schwelle zusätzlich: Ein Verhalten, das man nicht mehr bewusst wahrnimmt, kann man auch nicht bewusst infrage stellen.

Erkennen heißt deshalb nicht, sofort eine Lösung zu haben. Es heißt, sich bewusst Zeit für die Frage zu nehmen: Was genau tue ich hier eigentlich – und was würde es kosten, wenn ich es nicht mehr täte?

Ändern: Warum Maßnahmen zur Phase passen müssen

Die Psychologen James Prochaska, Janice Prochaska und Deborah Levesque übertrugen das Stufenmodell 2001 explizit auf Organisationen. Ihre zentrale These: Ein Großteil des Widerstands gegen Veränderungen in Unternehmen entsteht nicht, weil Menschen grundsätzlich veränderungsunwillig sind, sondern weil Veränderungsprogramme alle Beteiligten gleich behandeln – unabhängig davon, ob jemand das Thema noch nie bedacht hat oder längst bereit für die Umsetzung ist.

Ihre praktische Schlussfolgerung: Organisationen, die ihre Maßnahmen an der tatsächlichen Phase der Beteiligten ausrichten, statt ein einheitliches Programm über alle auszurollen, verringern Widerstand, erhöhen die Beteiligung und beschleunigen die tatsächliche Umsetzung von Veränderungen.

Für eine Führungskraft heißt das im Alltag: Bevor eine neue Erwartung an das eigene Verhalten oder an das Team gestellt wird, lohnt sich die kurze Prüfung, in welcher Phase die Beteiligten tatsächlich stehen. Wer selbst noch nicht wirklich von der Notwendigkeit überzeugt ist, wird eine neue Routine nicht durchhalten, egal wie gut die Vorlage gemacht ist. Wer die Notwendigkeit längst erkannt hat, braucht keine weitere Überzeugungsarbeit mehr, sondern einen konkreten, kleinen ersten Schritt.

Erneuern: Warum ein Ausrutscher kein Rückfall ist

Die Psychologen Alan Marlatt und Judith Gordon beschrieben 1985 in ihrem einflussreichen Modell zur Rückfallprävention einen Mechanismus, der weit über die Suchtforschung hinaus relevant ist: den sogenannten Abstinence-Violation-Effect. Er beschreibt, was passiert, nachdem jemand nach einer Phase erfolgreicher Verhaltensänderung einmal in das alte Muster zurückfällt.

Entscheidend ist dabei nicht der einzelne Ausrutscher selbst, sondern seine Interpretation. Wird er als einmalige, situationsbedingte Ausnahme gesehen – ein stressiger Tag, eine besondere Situation –, bleibt er ein Ausrutscher. Wird er dagegen als Beweis für ein grundsätzliches persönliches Versagen gedeutet – „ich kann das einfach nicht" –, entsteht daraus häufig ein vollständiger Rückfall in das alte Verhalten.

Für eine Führungskraft, die gerade versucht, eine neue Reaktion zu etablieren – mehr zu delegieren, in einem Konfliktgespräch erst zuzuhören, bevor sie antwortet –, ist dieser Unterschied entscheidend. Ein einzelner Tag, an dem die alte Reaktion wieder durchbricht, sagt wenig über die Tragfähigkeit der neuen Gewohnheit aus. Die Reaktion darauf entscheidet, ob daraus ein einmaliger Ausrutscher bleibt oder ein Rückfall wird.

Das Transtheoretische Modell selbst bildet das ab: Rückfälle gehören ausdrücklich zum Kreislauf der Veränderung, nicht zu einem linearen Prozess, der bei einem Fehltritt endet. Die letzte Phase des Modells, die Maintenance-Phase, wird deshalb erst nach mehreren Monaten stabiler Praxis erreicht – nicht nach dem ersten erfolgreichen Versuch.

Wie wichtig strukturelle Unterstützung genau in dieser Phase ist, zeigt eine Dissertation von Natascha Max-Krahmer an der TU Braunschweig. Sie begleitete 175 Führungskräfte aus sechs Flächenbehörden der niedersächsischen Polizei über 18 Monate. Ergebnis: Eine messbare Kompetenzentwicklung fand ausschließlich in den ersten zwölf Monaten statt, in denen die Module aktiv begleitet wurden. Sobald die Begleitung endete, war keine weitere Entwicklung mehr nachweisbar – unabhängig davon, wie gut der ursprüngliche Trainingsimpuls war.

Erneuerung bedeutet deshalb zweierlei: erstens, einen Ausrutscher richtig einzuordnen, statt ihn zum Beweis des eigenen Scheiterns zu erklären. Und zweitens, eine Struktur einzuplanen, die eine neue Gewohnheit über die kritische Phase nach dem ersten Erfolg hinaus trägt.

Was das für den Alltag bedeutet

Drei Schritte, die sich unmittelbar anwenden lassen, unabhängig davon, in welcher Phase eine Veränderung gerade steckt:

Erstens: Vor jeder neuen Erwartung an sich selbst oder das Team ehrlich einordnen, in welcher Phase man tatsächlich steht – noch gar nicht überzeugt, bereits überzeugt aber ohne Plan, oder längst bereit für die Umsetzung. Eine Maßnahme, die zur falschen Phase passt, wird scheitern, egal wie gut sie gemacht ist.

Zweitens: Einen Ausrutscher bewusst und laut als das benennen, was er ist – eine einzelne Situation, kein Urteil über die eigene Fähigkeit. Die Formulierung dabei macht den Unterschied: „Das war heute nicht mein Tag" statt „Ich schaffe das grundsätzlich nicht".

Drittens: Für jede neue Gewohnheit von Anfang an einen Begleitzeitraum von mehreren Monaten einplanen, nicht nur den Starttag. Ein kurzer, aber fester Rückblick-Rhythmus trägt eine neue Routine über genau die Phase, in der die meisten Vorhaben sonst leise wieder verschwinden.

Der eigentliche Punkt

Gewohnheiten in der Führung verändern sich nicht, weil ein guter Vorsatz gefasst oder eine neue Regel verkündet wird. Sie verändern sich, wenn der Prozess dahinter ernst genommen wird: erst wirklich erkennen, dann phasengerecht handeln, dann über die kritische Zeit nach dem ersten Erfolg hinaus erneuern. Eine gemeinsame Führungssprache im Team entsteht genau in diesem dritten Schritt – nicht im Moment der Ankündigung, sondern in den Monaten danach, in denen sich zeigt, was tatsächlich Bestand hat.

Quellen

– Prochaska, J. O., & DiClemente, C. C. (1983). Stages and processes of self-change of smoking: Toward an integrative model of change. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 51(3), 390–395.

– Prochaska, J. O., Prochaska, J. M., & Levesque, D. A. (2001). A transtheoretical approach to changing organizations. Administration and Policy in Mental Health, 28(4), 247–261.

– Marlatt, G. A., & Gordon, J. R. (Eds.). (1985). Relapse Prevention: Maintenance Strategies in the Treatment of Addictive Behaviors. New York: Guilford Press.

– Martiros, N., Burgess, A. A., & Graybiel, A. M. (2018). Inversely active striatal projection neurons and interneurons selectively delimit useful behavioral sequences. Current Biology, 28(4), 560–573.

– Max-Krahmer, N. Erfolgsfaktoren eines Lerntransfermanagements in der Polizei Niedersachsen. Dissertation, Technische Universität Braunschweig.