Transaktionales Stressmodell

Freitagabend, Hochsaison. Vier Zimmer sind gleichzeitig überbucht, eine Kollegin ist kurzfristig krank ausgefallen, und an der Rezeption stehen bereits die ersten ungeduldigen Gäste. Zwei Mitarbeitende erleben denselben Abend völlig unterschiedlich: Der eine wirkt blockiert, seine Stimme wird dünner, kleine Fehler häufen sich. Die andere atmet einmal tief durch, greift zum Telefonhörer und sagt: „Okay, das ist ein Puzzle – lass uns das lösen."

Gleiche Situation, gleiche Belastung, gleiche Uhrzeit. Trotzdem zwei völlig unterschiedliche Reaktionen. Das ist kein Zufall und keine Frage von Talent oder Nervenstärke allein – es ist der Kern eines Modells, das seit über vierzig Jahren erklärt, warum Stress nie im Ereignis selbst entsteht, sondern erst in der Bewertung, die ein Mensch diesem Ereignis gibt.

Der Ursprung: Stress als Wechselwirkung, nicht als Ereignis

Die Psychologen Richard Lazarus und Susan Folkman formulierten 1984 das transaktionale Stressmodell mit einer Grundannahme, die bis heute die Stressforschung prägt: Stress entsteht nicht aus einem äußeren Ereignis allein, sondern aus der Transaktion – der fortlaufenden Wechselwirkung – zwischen einer Person und ihrer Umwelt (Lazarus & Folkman, 1984). Dieselbe Überbuchung kann für den einen Menschen eine Bedrohung sein und für den anderen eine lösbare Aufgabe, je nachdem, wie die jeweilige Person die Situation im Moment bewertet.

Primäre Bewertung: Bedrohung, Herausforderung oder Schaden?

Im ersten Bearbeitungsschritt – der primären Bewertung – ordnet eine Person eine Situation unbewusst einer von drei Kategorien zu: Bedrohung (etwas Schlimmes könnte passieren), Herausforderung (etwas Anstrengendes, aber potenziell Lohnendes steht bevor) oder Schaden-Verlust (etwas Schlimmes ist bereits passiert). Übersteigen die wahrgenommenen Anforderungen die eigenen Ressourcen deutlich, kippt die Bewertung meist Richtung Bedrohung. Erscheinen Anforderungen und Ressourcen dagegen als ungefähr im Gleichgewicht oder sogar zugunsten der Ressourcen, entsteht eher das Erleben einer Herausforderung.

Sekundäre Bewertung: Was steht mir eigentlich zur Verfügung?

Direkt im Anschluss folgt die sekundäre Bewertung: Welche Bewältigungsmöglichkeiten habe ich gerade tatsächlich zur Verfügung – eigenes Können, Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen, Zeit, Werkzeuge? Diese zweite Bewertung erklärt, warum dieselbe primäre Einschätzung „das wird eng" bei einer Person zu lähmender Bedrohung wird und bei einer anderen zu fokussierter Anspannung: Wer glaubt, ausreichend Ressourcen zur Bewältigung zu haben, bewertet dieselbe Lage spürbar anders als jemand, der sich allein gelassen fühlt.

Das Filmexperiment, das die Theorie stützte

Einen frühen, vielzitierten empirischen Beleg für die Kraft der Bewertung selbst lieferte eine Studie von James Speisman, Richard Lazarus und Kollegen. Versuchspersonen sahen denselben belastenden Dokumentarfilm über ein schmerzhaftes Initiationsritual – jedoch mit unterschiedlichen Tonspuren: eine Version betonte das Leid und die Schmerzen der Beteiligten, eine zweite deutete das Ritual sachlich-distanziert als kulturanthropologisches Ereignis um, eine dritte verharmloste die gezeigten Vorgänge aktiv (Speisman, Lazarus, Mordkoff & Davison, 1964). Über alle Tonspuren hinweg war das Bildmaterial identisch – nur die Rahmung der Bewertung unterschied sich.

Das Ergebnis stützte die spätere Theorie in ihrem Kern: Wer die distanzierte oder verharmlosende Tonspur hörte, zeigte deutlich schwächere Stressreaktionen als wer die auf das Leid fokussierte Version hörte, obwohl exakt dieselben Bilder liefen. Die genauen physiologischen Messwerte dieser frühen Studie ließen sich im Rahmen dieser Recherche nicht aus einer frei zugänglichen Primärquelle verifizieren, die grundsätzliche Wirkungsrichtung ist in der Fachliteratur jedoch breit dokumentiert und gilt als einer der Ausgangspunkte der späteren Bewertungstheorie.

Coping-Formen: Problem- oder emotionsorientiert

Auf die beiden Bewertungsschritte folgt die eigentliche Bewältigung, das Coping. Lazarus und Folkman unterscheiden zwei grundlegende Formen: problemorientiertes Coping setzt direkt an der Stressquelle an – ein Plan wird erstellt, Aufgaben werden delegiert, ein zusätzliches Paar Hände wird organisiert. Emotionsorientiertes Coping zielt dagegen nicht auf die Quelle selbst, sondern auf die eigene emotionale Reaktion darauf – etwa durch kurze Distanzierung, bewusstes Durchatmen oder das Gespräch mit einer Kollegin. Keine der beiden Formen ist grundsätzlich besser; entscheidend ist, ob eine Situation überhaupt aktiv veränderbar ist oder nicht.

Das ist nicht dasselbe wie der Yerkes-Dodson-Zusammenhang oder die Challenge-Hindrance-Stressoren

Das transaktionale Stressmodell wird in der Praxis oft mit zwei verwandten Konzepten verwechselt, die in dieser Reihe bereits eigene Artikel hatten. Der Yerkes-Dodson-Zusammenhang (Thema 22) beschreibt, wie sich das bereits vorhandene Erregungsniveau auf die Leistung auswirkt – zu wenig Anspannung ebenso leistungsmindernd wie zu viel. Er setzt an, nachdem eine Situation längst als mehr oder weniger belastend erlebt wird, und sagt nichts darüber aus, warum sie überhaupt so erlebt wird.

Die Unterscheidung zwischen herausfordernden und hemmenden Stressoren, die im Flow-Artikel dieser Reihe (Thema 21) über eine Hotel-Tagebuchstudie eingeführt wurde, kategorisiert dagegen Stressoren nach ihrer typischen Wirkung – manche Belastungen wirken im Schnitt eher förderlich, andere eher schädlich. Das transaktionale Stressmodell erklärt dagegen, warum ein und derselbe Stressor je nach Person völlig unterschiedlich bewertet werden kann: Die primäre und sekundäre Bewertung ist der individuelle Filter, durch den ein an sich neutraler Stressor erst zur erlebten Herausforderung oder Bedrohung wird.

Aktuelle Forschung: Psychologische Flexibilität als Puffer

Wie stark die individuelle Bewältigungsfähigkeit den Zusammenhang zwischen Arbeitsstress und Kündigungsabsicht tatsächlich beeinflusst, zeigte eine aktuelle Befragung von 334 männlichen Vollzeit-Mitarbeitenden in 22 Fünf-Sterne-Hotels in Kairo. Arbeitsstressoren hingen signifikant mit psychischer Belastung zusammen, und diese Belastung wiederum deutlich mit der Kündigungsabsicht. Psychologische Flexibilität – die Fähigkeit, unangenehme Gedanken und Gefühle anzuerkennen, ohne von ihnen bestimmt zu werden – wirkte dabei als messbarer Puffer: Sie schwächte sowohl den Zusammenhang zwischen Stressoren und Belastung als auch den zwischen Stressoren und Kündigungsabsicht ab (Baquero, Khairy & Al-Romeedy, 2025).

Für Führungskräfte ist das ein konkreter Hebel: Psychologische Flexibilität lässt sich nicht verordnen, aber durch bewusste sekundäre Bewertung fördern – etwa indem verfügbare Unterstützung sichtbar gemacht wird, statt sie als selbstverständlich vorauszusetzen.

Wie sich das Modell in der Führung konstruktiv nutzen lässt

Aus den bisherigen Befunden lassen sich zwei konkrete Führungshebel ableiten. Der erste setzt an der primären Bewertung an: Wie eine Situation zu Beginn benannt wird, beeinflusst spürbar, ob sie als Bedrohung oder als Herausforderung erlebt wird. „Das wird ein hartes Stück Arbeit, aber machbar" bewertet dieselbe Lage anders vor als „Das wird jetzt richtig schlimm".

Der zweite Hebel setzt an der sekundären Bewertung an: Verfügbare Ressourcen aktiv sichtbar machen, statt sie stillschweigend vorauszusetzen – wer weiß, wen er anrufen kann, welche Werkzeuge greifbar sind und dass Unterstützung tatsächlich kommt, bewertet dieselbe Belastung spürbar handhabbarer.

Ein häufiger Führungsfehler: Immer nur zum Anpacken raten

In der Führungspraxis wird problemorientiertes Coping oft reflexhaft als die „bessere" Reaktion behandelt – ein Plan wirkt aktiv, eine kurze emotionale Distanzierung dagegen passiv. Das stimmt aber nur, wenn die Situation tatsächlich veränderbar ist. Bei einem bereits verschickten, nicht mehr korrigierbaren Fehler oder einer Gästebeschwerde über etwas objektiv nicht Beeinflussbares wie das Wetter hilft kein zusätzlicher Aktionsplan – hier ist emotionsorientiertes Coping, etwa ein kurzes Gespräch oder bewusstes Durchatmen, die angemessenere Reaktion.

Der Führungsfehler liegt selten in der falschen Empfehlung an sich, sondern darin, nicht vorher zu unterscheiden, welche der beiden Situationen gerade vorliegt. Wer bei einer nicht veränderbaren Lage trotzdem zum Handeln drängt, erzeugt eher zusätzlichen Druck als Entlastung.

Praxisbeispiel: Vom Blockieren zum Anpacken

Zurück zum Freitagabend. Die Schichtleiterin bemerkt die blockierte Reaktion ihres Kollegen und sagt nur einen Satz: „Das ist machbar, und du bist nicht allein damit – ich schicke dir in zwei Minuten Verstärkung." Kein Vorwurf, keine Übernahme der Aufgabe, nur eine veränderte Bewertung von Anforderung und Ressourcen.

Der Kollege atmet hörbar aus, greift zum Telefon. Zwei Wochen später, in einer ganz ähnlichen Situation, reagiert er selbstständig fast genauso wie seine Kollegin an jenem ersten Freitagabend – nicht, weil sich seine Persönlichkeit verändert hätte, sondern weil sich seine Bewertung der Lage verändert hat.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: 

Wie bewerte ich diese Situation gerade wirklich?

1. Bewerte ich diese Situation gerade als Bedrohung oder als Herausforderung – und stimmt das mit den tatsächlichen Fakten überein?

2. Kenne ich die Ressourcen, die mir in diesem Moment tatsächlich zur Verfügung stehen, oder fühle ich mich ohne echten Grund allein gelassen?

3. Mache ich meinem Team die verfügbare Unterstützung aktiv sichtbar, oder setze ich sie stillschweigend voraus?

4. Reagiere ich gerade problemorientiert auf eine veränderbare Lage, oder emotionsorientiert auf eine, die sich ohnehin nicht ändern lässt?

5. Wie würde ich diese Situation einer Person beschreiben, die sie gerade zum ersten Mal erlebt – als Katastrophe oder als lösbares Puzzle?

Die Schichtleiterin aus der Eingangsszene zieht am Freitagabend eine Lehre, die über die Überbuchung hinausreicht: Stress entsteht selten allein aus der Menge der Arbeit. Es entsteht aus der Bewertung, ob genug Kraft und Unterstützung da ist, um sie zu bewältigen – und genau diese Bewertung lässt sich als Führungskraft aktiv mitgestalten.

Quellen

– Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. New York: Springer Publishing.

– Speisman, J. C., Lazarus, R. S., Mordkoff, A. & Davison, L. (1964). Experimental Reduction of Stress Based on Ego-Defense Theory. Journal of Abnormal and Social Psychology, 68, 367–380.

– Baquero, A., Khairy, H. A. & Al-Romeedy, B. S. (2025). Workplace Stressors and the Intention to Quit: The Role of Psychological Distress and Psychological Flexibility Among Hospitality Employees. Tourism and Hospitality, 6(2), Artikel 72.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis: Zum Filmexperiment von Speisman, Lazarus, Mordkoff & Davison (1964) ließen sich die genauen physiologischen Messwerte (Hautleitwert/Herzrate je Tonspur-Bedingung) im Rahmen dieser Recherche nicht aus einer frei zugänglichen Primärquelle verifizieren – die Originalpublikation war ausschließlich kostenpflichtig zugänglich. Verwendet wurde deshalb nur die in der Fachliteratur breit und übereinstimmend dokumentierte Wirkungsrichtung (unterschiedliche Tonspuren-Rahmung erzeugte unterschiedlich starke Stressreaktionen auf identisches Bildmaterial), keine erfundenen oder aus Sekundärquellen übernommenen Einzelwerte. Die Zahlen aus Baquero, Khairy & Al-Romeedy (2025) stammen direkt aus der geprüften Publikation und wurden unverändert übernommen.