Sunk-Cost-Effekt

Drei von sechs geplanten Monaten Bauzeit sind um. Die neue Lobby des Hauses ist noch immer eine Rohbaustelle mit offenen Kabelkanälen, wo eigentlich schon der Marmorboden liegen sollte. 340.000 von 480.000 Euro sind verbaut, und der Statiker verlangt gerade eine zusätzliche Verstärkung der Deckenkonstruktion, die weitere 60.000 Euro kostet und den Zeitplan um zwei Monate verschiebt.

In derselben Woche bietet ein befreundeter Betreiber eine Alternative an: ein deutlich schlankeres Konzept desselben Innenarchitekten, das mit dem verbleibenden Budget in acht statt vierzehn Wochen fertig wäre – ohne Deckenverstärkung, mit einer etwas anderen Raumaufteilung. Die Geschäftsführung entscheidet sich für die Fortsetzung des ursprünglichen Plans. Die am häufigsten genannte Begründung im Sitzungsprotokoll: „Wir haben schon zu viel reingesteckt, um jetzt umzusteigen."

Der Ursprung: Wenn die Vergangenheit sich in die falsche Zukunftsentscheidung einmischt

Hal Arkes und Catherine Blumer zeigten die Wirkung 1985 in einer Feldstudie an einem Theaterabo: Besucherinnen und Besucher, die den vollen Preis von 15 Dollar für eine Spielzeitkarte bezahlt hatten, besuchten über die Saison hinweg deutlich mehr Vorstellungen als jene, die dieselbe Karte für 2 oder 7 Dollar Rabatt erhalten hatten – obwohl die Karte in allen drei Fällen bereits bezahlt und nicht erstattungsfähig war (Arkes & Blumer, 1985).

Im selben Aufsatz beschreiben die Autoren ein zweites Experiment mit einer erfundenen Skireise: Eine Person hat bereits 100 Dollar für eine nicht erstattungsfähige Reise nach Michigan bezahlt, bucht aus Versehen eine zweite, ebenfalls nicht erstattungsfähige Reise nach Wisconsin für dasselbe Wochenende für nur 50 Dollar – und erfährt anschließend, dass die günstigere Wisconsin-Reise nach allem, was sie hört, eigentlich die schönere wäre. Die Mehrheit der befragten Personen entschied sich trotzdem für die teurere, weniger angenehme Reise.

Der Beweis aus der Chefetage: Wer die Verantwortung trägt, eskaliert am meisten

Barry Staw ging 1976 der Frage nach, ob dasselbe Verhalten auch bei größeren geschäftlichen Entscheidungen auftritt, und ließ 240 Studierende der Betriebswirtschaft die Rolle einer Finanzvorständin oder eines Finanzvorstands übernehmen. Die Aufgabe: Forschungsgelder auf zwei Unternehmensbereiche verteilen. Eine Gruppe traf zunächst 1967 eine erste Verteilungsentscheidung und erfuhr fünf Jahre später, wie sich diese entwickelt hatte, bevor sie 1972 erneut Geld verteilen musste. Eine zweite Gruppe traf ausschließlich die Entscheidung von 1972, im Glauben, jemand anders habe 1967 entschieden.

Wer für die schlecht gelaufene erste Entscheidung selbst verantwortlich war, steckte 1972 im Schnitt 13,07 Millionen Dollar in den bereits schwächelnden Unternehmensbereich – deutlich mehr als die rund 8,9 bis 9,4 Millionen Dollar, die die übrigen Gruppen investierten (Staw, 1976). Nicht die Faktenlage veränderte die Entscheidung, sondern allein die Frage, wer sie ursprünglich getroffen hatte.

Das ist nicht dasselbe wie der Status-quo-Bias

Im Status-quo-Bias-Artikel dieser Reihe (Thema 37) tauchte der hier behandelte Mechanismus bereits auf, ohne beim Namen genannt zu werden: Neben Bedauern-Vermeidung und dem Bedürfnis nach Konsistenz mit früheren Entscheidungen nannten Samuelson und Zeckhauser bereits investierten Aufwand als einen von drei Bausteinen, warum am Bestehenden festgehalten wird. Der Unterschied zwischen beiden Themen liegt aber nicht nur in der Benennung, sondern in der Richtung: Der Status-quo-Bias bevorzugt das, was gerade Ausgangspunkt ist, unabhängig davon, wie viel bereits investiert wurde.

Der Sunk-Cost-Effekt wirkt aus einer anderen Richtung: Er zieht eine Entscheidung zum bereits eingeschlagenen Weg hin, selbst wenn dieser Weg gerade erst begonnen und alles andere als etabliert ist – wie die Lobby-Baustelle aus der Eingangsszene, die zum Zeitpunkt der Entscheidung noch keine drei Monate alt war und trotzdem bereits ihre eigene Schwerkraft entwickelt hatte. Ein Sunk-Cost-Effekt kann also genauso gut eine Veränderung am Laufen halten wie den alten Zustand verteidigen.

Was die Forschung heute zusammenfasst

Eine umfassende Zusammenschau von David Sleesman und Kolleginnen und Kollegen (2012) bündelt Jahrzehnte an Einzelstudien zu vier Gruppen von Einflussfaktoren: projektbezogene Faktoren wie die gefühlte Nähe zum Abschluss, psychologische Faktoren wie das Bedürfnis, die eigene erste Entscheidung zu rechtfertigen, soziale Faktoren wie ein öffentlich verkündetes Vorhaben, das sich nicht leise beerdigen lässt, und strukturelle Faktoren wie vertragliche oder politische Hürden beim Ausstieg. Je näher ein Projekt dem vermeintlichen Ziel erscheint, desto schwerer fällt der Abbruch – unabhängig davon, ob das Ziel realistisch noch erreichbar ist (Sleesman, Conlon, McNamara & Miles, 2012).

Der übersehene Hinweis: Kinder tappen (noch) nicht in dieselbe Falle

Hal Arkes untersuchte die Frage 1999 gemeinsam mit Peter Ayton aus einer anderen Richtung: Tiere und kleine Kinder zeigen den Sunk-Cost-Effekt in Experimenten kaum oder gar nicht – sie behandeln bereits investierten Aufwand als das, was er wirtschaftlich tatsächlich ist, nämlich nicht wiederholbar und für die nächste Entscheidung irrelevant (Arkes & Ayton, 1999). Eine Studie von Sehl, Friedman und Denison (2021) bestätigt eine verwandte Beobachtung bei fünf- und sechsjährigen Kindern: Erwachsene sagten in einem Experiment zuverlässig voraus, dass eine beobachtete Figur die teurer erworbene von zwei identischen Sachen behalten würde. Die Kinder rieten dabei nur zufällig richtig – sie hatten also noch nicht einmal gelernt, dieses Verhalten bei anderen zu erwarten.

Das deutet darauf hin, dass der Sunk-Cost-Effekt kein fest verdrahteter Instinkt ist, sondern eine erlernte gesellschaftliche Norm – vermutlich die verbreitete Erziehung zu „nichts verschwenden" oder „nicht aufgeben", übertragen auf Situationen, in denen genau das die klügere Wahl wäre.

Was das für den Führungsalltag im Gastgewerbe bedeutet

Die wirksamste Gegenfrage lautet laut Forschung nicht „Wie viel haben wir schon investiert?", sondern: „Würde ich, mit dem heutigen Wissensstand und ohne die bisherigen Kosten zu kennen, heute neu in dieses Vorhaben einsteigen?" Bei der Lobby-Baustelle aus der Eingangsszene hätte diese Frage die 60.000 Euro teure Deckenverstärkung sofort infrage gestellt, unabhängig von den bereits verbauten 340.000 Euro.

Ein zweiter Hebel: eine außenstehende Person ohne eigene Verantwortung für die ursprüngliche Entscheidung um eine Einschätzung bitten, bevor weiteres Geld oder weitere Zeit fließt – genau jene Gruppe, die in Staws Experiment am wenigsten eskalierte, hatte mit der ersten Entscheidung schlicht nichts zu tun.

Ein dritter, vorbeugender Hebel: Bei jedem größeren Vorhaben von Anfang an einen konkreten Prüfpunkt festlegen, etwa einen Kostenrahmen oder ein Datum, an dem die Fortsetzung unabhängig vom bisherigen Aufwand neu bewertet wird – festgelegt, bevor überhaupt Geld fließt, nicht erst, wenn die Zahlen schon unangenehm werden.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Bereits investiert, oder wirklich noch die beste Option?

1. Welches laufende Vorhaben in Ihrem Haus würden Sie heute nicht mehr neu beginnen, wenn Sie bei null starten könnten?

2. Wie oft fällt in Entscheidungsrunden der Satz „Wir haben schon so viel reingesteckt"?

3. Gibt es für größere Vorhaben einen im Voraus festgelegten Punkt, an dem die Fortsetzung unabhängig vom bisherigen Aufwand neu geprüft wird?

4. Wer in Ihrem Haus könnte eine laufende Entscheidung beurteilen, ohne selbst an der ursprünglichen Entscheidung beteiligt gewesen zu sein?

5. Wann haben Sie zuletzt ein bereits laufendes Vorhaben gestoppt, obwohl schon spürbar Geld oder Zeit hineingeflossen war?

Die Geschäftsführung aus der Eingangsszene ließ die Deckenverstärkung schließlich doch von einer externen Statikerin prüfen, die an der ursprünglichen Planung nicht beteiligt war. Ihr Rat: das schlankere Konzept übernehmen, den bestehenden Rohbau nutzen und die Statik nur dort verstärken, wo es zwingend nötig ist. Die Lobby eröffnete sechs Wochen später als ursprünglich geplant – aber vier Wochen früher, als die Fortsetzung des alten Plans gebraucht hätte.

Quellen

– Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140.

– Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the Big Muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44.

– Sleesman, D. J., Conlon, D. E., McNamara, G. & Miles, J. E. (2012). Cleaning Up the Big Muddy: A Meta-Analytic Review of the Determinants of Escalation of Commitment. Academy of Management Journal, 55(3), 541–562.

– Arkes, H. R. & Ayton, P. (1999). The sunk cost and Concorde effects: Are humans less rational than lower animals? Psychological Bulletin, 125(5), 591–600.

– Sehl, C. G., Friedman, O. & Denison, S. (2021). Blind to Bias? Young Children Do Not Anticipate that Sunk Costs Lead to Irrational Choices. Cognitive Science, 45(11), e13063.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Fluktuationsrate Gastgewerbe 60–70 % vs. 33 % Bundesdurchschnitt, Basisquelle).

Hinweis: Staws Experiment (1976) und die Studien von Arkes & Blumer (1985) beruhen auf Rollenspiel- bzw. Vignetten-Experimenten mit Studierenden, nicht auf realen Investitionsentscheidungen im Gastgewerbe – sie zeigen jedoch seit Jahrzehnten robust denselben Effekt in immer neuen Varianten. Die Studie von Sehl, Friedman & Denison (2021) prüfte, ob Kinder den Sunk-Cost-Effekt bei einer beobachteten Figur vorhersagen können, nicht direkt, ob sie ihn in eigenen Entscheidungen selbst zeigen würden – ein wichtiger, in Sekundärquellen oft übergangener Unterschied zwischen Vorhersage- und Verhaltensexperimenten.