Verlustaversion

Dienstag, 10:15 Uhr. Auf dem Bildschirm des General Managers liegen zwei Angebote nebeneinander: der bestehende Wäscherei-Vertrag, seit sieben Jahren unverändert, und ein neues Angebot eines Mitbewerbers mit besserer Qualität und niedrigerem Preis. Die Zahlen sind eindeutig. Das neue Angebot liegt seit drei Wochen unbeantwortet in der Ablage.

Das ist keine Nachlässigkeit. Es ist ein Reflex, der sich seit fast fünfzig Jahren wissenschaftlich beschreiben lässt – und der in Führungsetagen jeden Tag stille Entscheidungen trifft, ohne dass jemand sie als Entscheidung bemerkt.

Der Ursprung: Warum ein Verlust schwerer wiegt als ein gleich großer Gewinn

Daniel Kahneman und Amos Tversky beschrieben 1979 in ihrer „Prospect Theory" ein Muster, das der klassischen Wirtschaftstheorie widersprach: Menschen bewerten Gewinne und Verluste nicht symmetrisch zu einem festen Vermögensstand, sondern relativ zu einem Referenzpunkt – meist dem, was sie gerade haben oder erwarten. Ein Verlust von 100 Euro fühlt sich dabei deutlich stärker an als die Freude über einen Gewinn von 100 Euro (Kahneman & Tversky, 1979).

Die beiden zeichneten daraus eine Wertfunktion mit einer charakteristischen Form: für Gewinne abgeflacht, für Verluste deutlich steiler – ein Knick am Referenzpunkt, kein sanfter Bogen, und genau dieser Knick ist der mathematische Fingerabdruck der Verlustaversion.

Die Zahl, die zum Mythos wurde: „Verluste wiegen doppelt so schwer"

In einer späteren Arbeit bezifferten Tversky und Kahneman das Ausmaß dieser Asymmetrie: In ihren eigenen Wett-Experimenten lag der mittlere Verlustaversions-Koeffizient bei rund 2,25 – ein Verlust musste also mit einem etwa 2,25-mal so großen möglichen Gewinn ausgeglichen werden, damit Versuchspersonen eine Wette überhaupt annahmen (Tversky & Kahneman, 1992).

Diese Zahl wurde zur meistzitierten Kennziffer der Verhaltensökonomie – in Ratgebern, Vorträgen und Trainingsunterlagen weit über die Fachliteratur hinaus.

Eine aktuelle Zusammenfassung von mehr als einem Dutzend Studien zu diesem Koeffizienten kommt zu einem deutlich vorsichtigeren Ergebnis: Der mittlere Wert über alle einbezogenen Untersuchungen liegt bei 1,31, mit einem Vertrauensbereich von 1,10 bis 1,53 – der vielzitierte Wert von 2,25 liegt außerhalb dieser Spanne (Walasek, Mullett & Stewart, 2024).

Das bedeutet nicht, dass es keine Verlustaversion gibt. Es bedeutet, dass ihre genaue Stärke deutlich stärker schwankt und im Mittel schwächer ausfällt, als die populäre Faustregel „doppelt so schwer" suggeriert. Für die Führungspraxis ist die Richtung des Effekts belastbar, seine exakte Größe dagegen nicht als feste Formel zu behandeln.

Nicht nur bei Wetten: Verlustaversion im ganz normalen Führungsalltag

Die ursprünglichen Experimente drehten sich um Glücksspiele mit klaren Wahrscheinlichkeiten. Die meisten Führungsentscheidungen sehen anders aus: kein Würfelwurf, sondern der Vergleich zwischen dem, was man gerade hat, und einer Alternative. Tversky und Kahneman zeigten 1991, dass genau derselbe Mechanismus auch dort wirkt, wo überhaupt kein Risiko im klassischen Sinn im Spiel ist – bei ganz gewöhnlichen, „risikolosen" Entscheidungen wie einem Vertragswechsel, einer Gehaltsverhandlung oder der Wahl zwischen zwei Dienstleistern (Tversky & Kahneman, 1991).

Der entscheidende Punkt dieses „Reference-Dependent Model": Sobald ein Zustand als eigener Ausgangspunkt gilt – ein bestehender Vertrag, ein gewohntes System –, wird jede Abweichung zunächst als möglicher Verlust bewertet, selbst wenn die Alternative auf dem Papier eindeutig besser ist.

Zögern trotz besserem Angebot: Der Blick aus der Hotellerie selbst

Wie stark dieser Effekt bei eigentlich rein rationalen Entscheidungen wirkt, zeigt eine Studie aus der eigenen Branche. Robin Chark und Brian King maßen bei Gästen, die ihre Hotelkategorie gegen eine nachweislich bessere tauschen konnten, direkte physiologische Reaktionen über die Hautleitfähigkeit. Ein Wechsel nach oben löste messbar mehr emotionale Erregung aus als ein Wechsel nach unten – obwohl ein Downgrade objektiv die schlechtere Option war (Chark & King, 2022).

Schnellere Entscheidungen für das Upgrade waren dabei kein Zeichen von Begeisterung, sondern von erhöhter Wachsamkeit gegenüber dem ungewohnten Schritt – ein Beleg dafür, dass sich Verlustaversion im Körper messen lässt, bevor der Kopf überhaupt eine Begründung formuliert hat.

Überträgt man diesen Befund auf die Entscheiderseite, liegt der Schluss nahe: Löst schon der Wechsel zu einer besseren Hotelkategorie Unbehagen aus, gilt das erst recht für einen langjährigen Vertragspartner oder ein Kassensystem – selbst wenn die bessere Alternative längst auf dem Tisch liegt.

Die Kehrseite: Wenn der drohende Verlust das Team zum Sprechen bringt

Verlustaversion wirkt aber nicht nur bremsend – richtig eingesetzt, bewirkt sie das Gegenteil. Ein aktuelles Forschungsprojekt mit knapp 2.000 Teilnehmenden aus drei Studien prüfte, wie sich die Formulierung eines drohenden Problems auf die Bereitschaft auswirkt, sich im Team zu Wort zu melden (Thomas, Booth, Bolino & Thompson, 2026).

Die Zahlen sind eindeutig: Verlust- statt Gewinn-Framing steigerte die Bereitschaft, sich zu äußern, in der ersten Studie um 16 Prozent. Bezog sich der drohende Verlust auf das ganze Team statt nur die einzelne Person, stieg sie in der zweiten Studie um weitere 35 Prozent. Mit echten Daten aus dem Arbeitsalltag waren Mitarbeitende in der dritten Studie sogar 8- bis 10-mal so oft bereit, ein Problem anzusprechen, wenn es als gemeinsamer statt individueller Verlust dargestellt wurde (Thomas, Booth, Bolino & Thompson, 2026).

Die Forschenden warnen jedoch vor der naheliegenden Fehlanwendung: Wer ständig droht oder Einzelne verantwortlich macht, erzeugt Angst statt Offenheit – wirksam war ausschließlich die kollektive, sachliche Formulierung eines gemeinsamen Risikos.

Abgrenzung zu den Vorthemen dieser Reihe

Die Verlustaversion ist in dieser Kampagne kein völlig neuer Gedanke, sondern der bislang unbenannte Unterbau gleich mehrerer bereits behandelter Themen. Beim Framing-Effekt (Thema 9) diente das „Asian Disease"-Experiment von Tversky und Kahneman (1981) als zentrales Beispiel dafür, wie unterschiedliche Formulierungen identischer Fakten unterschiedliche Entscheidungen auslösen – genau dieses Experiment ist nichts anderes als die direkte Anwendung der hier beschriebenen, geknickten Wertfunktion auf Sprache: Im Verlust-Rahmen werden Menschen risikofreudiger, im Gewinn-Rahmen risikoscheuer. Der Framing-Effekt beschreibt also die kommunikative Wirkung, die Verlustaversion ist der psychologische Mechanismus dahinter.

Beim Status-quo-Bias (Thema 37) diente das Kaffeebecher-Experiment von Kahneman, Knetsch und Thaler (1990) als Beleg für den Besitztumseffekt – und der Besitztumseffekt ist seinerseits nichts anderes als Verlustaversion, angewendet auf einen bereits besessenen Gegenstand: Ihn abzugeben, fühlt sich als Verlust an, unabhängig davon, ob man ihn sich freiwillig ausgesucht hätte. Beim Sunk-Cost-Effekt (Thema 38) gilt eine ähnliche Verbindung, wenn auch über einen zusätzlichen Zwischenschritt: Ein Projekt abzubrechen bedeutet, die bereits investierten Mittel endgültig als Verlust zu verbuchen – solange diese Realisierung vermieden wird, bleibt der Verlust in der eigenen Wahrnehmung nur vorläufig, was das Festhalten erklärt, ohne mit dem Status-quo-Bias identisch zu sein.

Damit bestätigt sich die seit Thema 37 verfolgte Umkehrrichtung der Kategorie „Einzelmechanismus vs. übergeordnete Anwendungsdisziplin" zum ersten Mal gleich dreifach in einem einzigen neuen Thema: Framing-Effekt, Status-quo-Bias und Sunk-Cost-Effekt griffen alle drei bereits auf die Verlustaversion zurück, ohne sie beim Namen zu nennen. Zwei weitere Vorthemen bleiben dagegen klar unterscheidbar: Present Bias (Thema 39) betrifft eine andere Dimension – die Zeit statt der Richtung –, sodass beide Effekte unabhängig voneinander wirken können. Und der Negativitätsbias (Thema 15) ist breiter gefasst: Er beschreibt, dass Negatives allgemein stärker wirkt als Positives, während Verlustaversion die enger gefasste, formal modellierte Variante davon ist – speziell für die Bewertung von Gewinnen und Verlusten relativ zu einem konkreten Referenzpunkt in einer Entscheidungssituation.

Was das für Führung im Gastgewerbe bedeutet

Für den Führungsalltag ergeben sich daraus zwei gegensätzliche, aber gleichermaßen wichtige Konsequenzen. Erstens: Wenn eine sachlich richtige Veränderung – ein neues System, ein neuer Lieferant, ein neuer Prozess – auf unerklärlichen Widerstand stößt, lohnt sich die Frage, ob die Alternative unbewusst als Verlust des Vertrauten gerahmt wird, statt als das, was tatsächlich neu hinzukommt. Zweitens: Wenn ein Team mobilisiert werden soll, wirkt die ehrliche, kollektive Benennung eines drohenden Rückschritts oft stärker als ein weiteres positives Versprechen – solange sie sachlich bleibt und nicht zur persönlichen Drohung wird.

Die DEHOGA-Betriebsumfrage liefert dazu den wirtschaftlichen Rahmen: Mit einer Fluktuationsrate von 60 bis 70 Prozent liegt das Gastgewerbe weit über dem Bundesdurchschnitt von rund 33 Prozent. In einem Umfeld mit derart hohem Wechseldruck kann sich kein Haus leisten, notwendige Veränderungen an der eigenen Verlustaversion scheitern zu lassen – oder umgekehrt, eine vorhandene Vergünstigung zu streichen, ohne einzukalkulieren, wie unverhältnismäßig schwer dieser Verlust im Team wiegen wird.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Wie stark bremst Verlustaversion Ihre eigenen Entscheidungen?

1. Nenne ich eine bevorstehende Veränderung im Team eher als das, was verloren geht, oder als das, was neu hinzukommt?

2. Habe ich schon einmal eine Vergünstigung gestrichen, ohne vorher einzuplanen, dass der gefühlte Verlust größer wiegt als ihr ursprünglicher Wert?

3. Spreche ich bei einem drohenden Rückstand eher das ganze Team an oder nur Einzelne – und mache ich mir bewusst, dass Ersteres deutlich stärker wirkt?

4. Reagiere ich selbst schneller auf eine drohende Verschlechterung als auf eine gleich große mögliche Verbesserung, und übertrage ich diese Reaktion unbewusst auf mein Team?

5. Wird eine sachlich bessere Alternative – System, Lieferant, Ablauf – in meinem Haus manchmal allein deshalb abgelehnt, weil der Wechsel selbst wie ein Verlust wirkt?

Der Wäscherei-Vertrag aus der Eingangsszene wurde am Ende doch noch gewechselt – nicht, weil der neue Anbieter besser gerechnet hatte, sondern weil die Frage im Führungsgespräch anders gestellt wurde: nicht „Was geben wir auf?", sondern „Was verlieren wir jeden Monat, wenn wir beim alten Vertrag bleiben?" Derselbe Sachverhalt, umgedreht formuliert – und plötzlich lag die Entscheidung nicht mehr drei Wochen in der Ablage.

Quellen

– Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263–291.

– Tversky, A. & Kahneman, D. (1991). Loss Aversion in Riskless Choice: A Reference-Dependent Model. The Quarterly Journal of Economics, 106(4), 1039–1061.

– Tversky, A. & Kahneman, D. (1992). Advances in Prospect Theory: Cumulative Representation of Uncertainty. Journal of Risk and Uncertainty, 5(4), 297–323.

– Walasek, L., Mullett, T. L. & Stewart, N. (2024). A Meta-Analysis of Loss Aversion in Risky Contexts. Journal of Economic Psychology, 103, 102740.

– Thomas, J., Booth, J., Bolino, M. & Thompson, P. (2026). When (Collective) Losses Loom Larger Than Voice Pains: The Effect of Loss Framing on Willingness to Speak up at Work. Journal of Applied Psychology.

– Chark, R. & King, B. (2022). Loss Aversion in Hotel Choice: Psychophysiological Evidence. Journal of Hospitality & Tourism Research, 46(1), 6–28.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Fluktuationsrate Gastgewerbe 60–70 % vs. 33 % Bundesdurchschnitt, Basisquelle).

Hinweis: Die Zahlen zur Studie von Thomas, Booth, Bolino & Thompson (2026) sind über zwei unabhängige Sekundärquellen übereinstimmend dokumentiert, da ein direkter Zugriff auf den vollständigen Zeitschriftenartikel zum Recherchezeitpunkt nicht möglich war. Der populäre Koeffizient von 2,25 stammt aus Tversky & Kahneman (1992) und wird hier bewusst von der neueren Meta-Analyse (Walasek, Mullett & Stewart, 2024) unterschieden.