Die Übersicht der Vergangenheit & Zukunft

„Tương lai“ heißt auf Vietnamesisch „Zukunft“. Genau die wollte das Unternehmen bauen: Menschen aus Vietnam mit deutschen Betrieben zusammenbringen, die Fachkräfte suchen. Gegründet wurde es auf der Basis einer persönlichen Partnerschaft – die inzwischen zu Ende ist, und trotz 18 Monaten harter Arbeit erreichte die vietnamesische Seite ihre Ziele nicht.

Statt auf eine Partnerstruktur zu warten, die es noch nicht gibt, richten wir das Unternehmen dorthin aus, wo wir sofort Nutzen stiften. Aus der Tương Lai UG wird die MiJaDO UG: „Mi“ für Michael Böhm, „Ja“ für Jan-Dirk Haskamp, „DO“ für Digitale Organisation. Der Kern ist digitale Unterstützung zur Verbesserung der Arbeitswelt.

Was jetzt aktiv ist

Unter der Marke ClarityLead Lab begleiten wir Führungskräfte im Mittelstand – in Hotellerie, Gastronomie, Einzelhandel und weiteren KMU-Bereichen. Mit KI-gestützten Coaching-Bots für die alltäglichen Probleme vieler Gewerke, mit 30-Schritte-Systemen für nachhaltige Verhaltensänderung und mit Partnerschaften wie DEHOGA, BVLH und Handwerk.

Was mit Tương Lai passiert

Der Name bleibt reserviert. Sobald sich in Vietnam eine tragfähige Partnerschaft mit passenden Deutschschulen ergibt, lebt diese Arbeit wieder auf – bewusst unter dem Namen Tương Lai. Parallel weiten wir die Suche auf Thailand, China, Indien und die Philippinen aus. Auf der deutschen Seite ist der Immigrationsprozess für alle gleich.

Die erste Ethnie, die vor Ort eine tragfähige Kooperation aufbaut, öffnet die Tür zum großen Ziel: Wirtschaftscentren für über 1.000 Selbstständige in den 50 größten Städten Deutschlands.

Was bleibt – und was besser wird

Die Handschlag-Qualität bleibt: Wer sich uns anvertraut, wird begleitet, nicht mit Formularen allein gelassen. Besser wird die Mechanik dahinter – klare Abläufe statt E-Mail-Chaos, ein nachvollziehbarer Stand pro Vorgang, kürzere Wartezeiten.

Ob als Führungskraft, Betrieb oder künftiger Partner im Ausland: Schreiben Sie uns, dann erklären wir den Weg, auf dem wir helfen können.

Schluss mit dem Meeting-Chaos: 

Wie drei Farben Ihren Hotel-Alltag retten

Montagmorgen, 8:58 Uhr – das Briefing sollte längst vorbei sein, doch wir hängen fest. Kennen Sie das? Die Rezeption wartet, das Housekeeping steht unter Zeitdruck und am Ende hat niemand wirklich entschieden, was heute wichtig ist.

Im Gastgewerbe ist ineffiziente Zeit kein reines Produktivitätsthema – sie ist ein Gästeerlebnis-Thema. Wir verschwenden zwei Drittel unserer Besprechungszeit, während wichtige Führungsstunden ungenutzt verstreichen.

Was wäre, wenn ein einziges, simples Ampelsystem Ihre Meetings nicht nur kürzer, sondern endlich wieder führbar machen würde?

In unserem neuen Beitrag zeigen wir Ihnen, wie Sie mit der Meeting-Ampel (Grün – Gelb – Rot) glasklare Strukturen schaffen, Zeitfresser eliminieren und den Fokus zurück auf das legen, was wirklich zählt: Ihre Gäste und Ihre Mitarbeitenden.

Neugierig, wie Sie Ihre Kalenderwoche zurückerobern? 

Lesen Sie den vollständigen Beitrag hier. 

Kernbotschaft: Die stille Rache ist das eigentliche Risiko

Während spektakuläre Fälle von Sabotage (wie das Anzünden von Autos) für Schlagzeilen sorgen, sind sie selten. Die eigentliche, existenzbedrohende Gefahr für Unternehmen – besonders im Gastgewerbe – ist die „stille Rache“ durch innere Kündigung.

Die wichtigsten Punkte:

• Das Problem: Der Auslöser für innere Kündigung ist fast immer das Gefühl von Ungerechtigkeit. Mitarbeiter ziehen sich zurück, leisten nur noch Dienst nach Vorschrift und sabotieren Prozesse durch fehlende Hilfsbereitschaft.
• Die Kosten: Der wirtschaftliche Schaden ist immens. Allein der Gallup Engagement Index zeigt, dass 13 % der Arbeitnehmer innerlich bereits gekündigt haben. Im Gastgewerbe führt dies bei einer Fluktuationsrate von ca. 68 % zu hohen Kosten im fünfstelligen Bereich pro Abgang.
• Die Lösung: Führungskräfte sind gefragt, besonders in den ersten 30 Tagen einer neuen Führungsbeziehung.
  • Klarheit statt Empathie-Falle: Wer jedem Konflikt ausweicht, um "nett" zu sein, erzeugt oft erst die Ungerechtigkeit, die er vermeiden wollte.
  • Praktische Hebel: Ein "Fairness-Check" (kann ich Entscheidungen offen erklären?), regelmäßige Kurzgespräche (Zehn-Minuten-Regel) und klare Rollendefinitionen sind effektive Werkzeuge, um Bindung zu erhalten.

Fazit: Stille Sabotage kündigt sich an, bevor sie teuer wird – etwa durch schwindende Hilfsbereitschaft oder exaktes Einhalten der Arbeitszeit. Führungskräfte müssen diese leisen Signale frühzeitig erkennen und durch transparente Führung darauf reagieren.

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Das Modell der „10 Stufen des Zuhörens“ von Kommunikationstrainer Wladislaw Jachtchenko verdeutlicht, dass Zuhören kein angeborenes Talent, sondern ein trainierbares Handwerk ist. In der Hotellerie ist diese Fähigkeit entscheidend für erfolgreiche Mitarbeiterführung und Konfliktlösung, da schlechtes Zuhören eine häufige Ursache für Mitarbeiterkündigungen ist.

Jachtchenko unterteilt das Zuhören in zwei grundlegende Haltungen:

• Antwortsüchiges Zuhören (Stufen 1–6): Der Fokus liegt auf dem eigenen Sprechbedürfnis, etwa durch bloßes Vortäuschen von Interesse, Unterbrechen (kürzendes Zuhören), selektives Filtern von Informationen, Übertrumpfen des Gegenübers, egoistisches Fragen oder ungefragte Ratschläge.
• Verstehendes Zuhören (Stufen 7–10): Der Fokus liegt auf dem Gegenüber. Dies beginnt bei aufmerksamer Konzentration, steigert sich über aktives Spiegeln des Gehörten und empathische Wahrnehmung von Körpersprache bis hin zur höchsten Stufe, dem helfenden Zuhören, das den tatsächlichen Bedarf der anderen Person ermittelt.
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Führungskräfte können ihre eigene Kommunikationsqualität verbessern, indem sie sich nach Gesprächen ehrlich selbst reflektieren: Wer lernt, konsequent ab Stufe 7 zuzuhören, setzt eine entscheidende Stellschraube für eine bessere Mitarbeiterbindung.

• Eine leitende Mitarbeiterin gab Zahlungen ohne schriftliche Verträge frei, obwohl interne Beschaffungsordnungen existierten.
• Die Gerichte werteten dies als grob fahrlässig und den Verstoß als so schwerwiegend, dass das Vertrauensverhältnis nachhaltig zerstört war.

• Risiko: Ohne schriftlich dokumentierte Freigabeprozesse und Unterschriftsvollmachten fehlt Betrieben im Streitfall die rechtliche Grundlage für eine fristlose Trennung. Zudem haften Betriebe bei unklaren Prozessen stärker.
• Verantwortung: Führungskräfte tragen bei Freigabekompetenz automatisch eine besondere Verantwortung – unabhängig davon, ob dies explizit im Arbeitsvertrag steht. Mündliche Absprachen oder „gewachsene Gewohnheiten“ bieten im Ernstfall keinen Schutz.
• Handlungsempfehlung: Klarheit sollte nicht auf Vertrauen allein basieren. Notwendig sind schriftlich fixierte Freigabe-, Prüf- und Eskalationswege, die neuen Führungskräften von Beginn an transparent gemacht werden.