Flow-Zustand

Sonntagmittag, 12:30 Uhr, mitten im Brunch-Service. Der Sous-Chef bewegt sich zwischen Herd, Pass und Anrichte, als liefe ein innerer Taktgeber mit – keine Hektik, keine überflüssige Bewegung, einfach ein Griff nach dem anderen. Als der Service um 14:15 Uhr endet, ist er überrascht, wie viel Zeit vergangen ist.

Zwei Tische weiter, am Empfang, wirkt derselbe Vormittag völlig anders: ständige Unterbrechungen, unklare Zuständigkeiten, das Gefühl, nie richtig in eine Aufgabe hineinzukommen. Zwei Arbeitsvormittage im selben Haus – und zwei fundamental unterschiedliche Arten, Zeit zu erleben.

Der Ursprung: Csikszentmihalyis Entdeckung des Flow-Zustands

Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi befragte in den 1970er-Jahren Künstlerinnen, Schachspieler und Free-Solo-Kletterer nach den Momenten, in denen sie völlig in ihrer Tätigkeit aufgingen. Immer wieder beschrieben sie denselben Zustand: vollständige Konzentration, ein müheloses Ineinandergreifen von Handlung und Bewusstsein, ein verändertes Zeitgefühl. Csikszentmihalyi nannte diesen Zustand „Flow" (Csikszentmihalyi, 1990).

Entscheidend an seiner Beobachtung war: Flow trat nicht nur bei kreativen oder sportlichen Spitzenleistungen auf, sondern überall dort, wo eine Aufgabe die Fähigkeiten einer Person weder unter- noch überforderte – vom Fließbandarbeiter bis zur Chirurgin.

Neun Merkmale, die einen Flow-Zustand ausmachen

Aus seinen Interviews und späteren Studien destillierte Csikszentmihalyi neun wiederkehrende Merkmale (Csikszentmihalyi, 1990):

1. Klare Ziele: In jedem Moment ist eindeutig, was als Nächstes zu tun ist.

2. Unmittelbares Feedback: Der Erfolg oder Misserfolg einer Handlung zeigt sich sofort, nicht erst Wochen später.

3. Balance zwischen Herausforderung und Fähigkeit: Die Aufgabe ist anspruchsvoll genug, um zu fordern, aber nicht so schwer, dass sie überfordert.

4. Verschmelzung von Handlung und Bewusstsein: Man denkt nicht mehr über das Tun nach, man tut es einfach.

5. Konzentration auf die Aufgabe: Ablenkungen von außen dringen kaum noch durch.

6. Empfundene Kontrolle: Das Gefühl, die Situation im Griff zu haben, auch wenn objektiv nicht alles vorhersehbar ist.

7. Verlust des Selbstbewusstseins im Sinne von Selbstbeobachtung: Die ständige innere Bewertung der eigenen Person pausiert.

8. Verändertes Zeitgefühl: Stunden fühlen sich wie Minuten an, oder umgekehrt.

9. Autotelisches Erleben: Die Tätigkeit fühlt sich in sich selbst lohnend an, unabhängig vom späteren Ergebnis.

Das Paradox der Arbeit

Csikszentmihalyi und LeFevre statteten 1989 78 berufstätige Erwachsene eine Woche lang mit Pagern aus, die zu zufälligen Zeitpunkten piepten – jedes Mal hielten die Teilnehmenden fest, was sie gerade taten und wie sie sich dabei fühlten (Csikszentmihalyi & LeFevre, 1989). Das Ergebnis war kontraintuitiv: Die Teilnehmenden berichteten deutlich häufiger von Flow-Erleben während der Arbeit als in ihrer Freizeit – gleichzeitig gaben sie an, in der Freizeit lieber sein zu wollen.

Die Erklärung liegt in genau den neun Merkmalen von oben: Arbeit bringt von Natur aus häufiger klare Ziele und unmittelbares Feedback mit als unstrukturierte Freizeit. Fernsehen oder Herumsitzen fühlen sich entspannt an, erzeugen aber selten echten Flow – während eine gut gestaltete Arbeitsaufgabe genau die Bedingungen liefert, die Flow erst ermöglichen. Die Konsequenz für Führung: Freizeit lässt sich schwer verordnen, die Bedingungen für Flow am Arbeitsplatz dagegen schon.

Das ist nicht dasselbe wie Dauerbeschäftigung oder Stress

Ein verbreitetes Missverständnis verwechselt Flow mit permanenter Auslastung – frei nach dem Motto, wer stets beschäftigt ist, sei automatisch im Flow. Das Gegenteil ist der Fall: Flow entsteht ausschließlich in einem schmalen Korridor zwischen Über- und Unterforderung. Eine Metaanalyse von Fong, Zaleski und Leach über 28 Studien mit insgesamt 9.620 Teilnehmenden fand einen moderaten bis starken Zusammenhang zwischen dieser Herausforderungs-Fähigkeits-Balance und dem Erleben von Flow (r=.52 bis .56) – der Zusammenhang mit reiner intrinsischer Motivation war dagegen deutlich schwächer (r=.24 bis .32) (Fong, Zaleski & Leach, 2015).

Wer eine Aufgabe über den eigenen Fähigkeiten ansiedelt, erzeugt Angst und Überforderung, kein Flow. Wer sie deutlich darunter ansetzt, erzeugt Langeweile. Dauerhafte Selbstausbeutung unter dem Label „Flow" verkennt genau diesen schmalen Korridor – echtes Flow-Erleben erschöpft in der Regel nicht, sondern hinterlässt eher ein Gefühl von Energie.

Ganz aktuell: Herausfordernde statt hemmende Stressoren im Hotelalltag

Shi, Gordon und Adler begleiteten 2022 in einer Tagebuchstudie 65 Vollzeit-Frontline-Mitarbeitende in US-amerikanischen Full-Service- und Luxushotels über mehrere Wochen und erhoben 416 tagesbezogene Beobachtungen (Shi, Gordon & Adler, 2022). Ihr zentraler Befund: Herausfordernde Stressoren – etwa ein komplexer Gästewunsch oder ein voller Terminplan – hingen tagesbezogen positiv mit Arbeitsengagement zusammen (γ=0,10). Hemmende Stressoren – etwa unklare Zuständigkeiten oder unnötige bürokratische Hürden – wirkten dagegen durchgängig negativ auf die Arbeitszufriedenheit (γ=−0,29) und zeigten keinen positiven Engagement-Effekt.

Kollegiale Unterstützung wirkte in beiden Fällen als Puffer: Sie milderte den negativen Effekt hemmender Stressoren auf die Zufriedenheit ab und verstärkte den positiven Effekt herausfordernder Stressoren auf das Engagement. Für die Praxis heißt das: Nicht jeder Stress ist gleich schädlich – die Führungsaufgabe besteht darin, hemmende Reibung zu beseitigen und herausfordernde Aufgaben bewusst zuzulassen. Bei einer Fluktuationsrate von 60 bis 70 Prozent im Gastgewerbe (DEHOGA-Betriebsumfrage) ist das kein rein akademischer Unterschied, sondern eine der wenigen Stellschrauben, die eine Führungskraft im Alltag direkt beeinflussen kann.

Wie sich Flow in der Führung gezielt ermöglichen lässt

Klare Ziele und unmittelbares Feedback lassen sich direkt an die Goal-Setting-Theorie anschließen: Eine Aufgabe mit konkretem Ziel und laufender Rückmeldung liefert automatisch zwei der neun Flow-Bedingungen mit.

Die Herausforderungs-Fähigkeits-Balance muss pro Person kalibriert werden, nicht pro Rolle – dieselbe Aufgabe kann für eine erfahrene Kollegin Routine und für eine neue Kollegin bereits eine echte Herausforderung sein.

Hemmende Stressoren – unklare Zuständigkeiten, unnötige Rückfragen, ständige Unterbrechungen – lassen sich oft mit wenig Aufwand beseitigen, sobald sie einmal bewusst von den eigentlich sinnvollen, herausfordernden Aufgaben unterschieden werden.

Geschützte Zeitfenster ohne Unterbrechung – und sei es nur eine Stunde im Housekeeping oder in der Küche – erhöhen die Flow-Wahrscheinlichkeit spürbar, weil Konzentration erst nach einer gewissen Einarbeitungszeit entsteht.

Kollegiale Unterstützung wirkt nachweislich als Puffer gegen die schädliche Seite von Stress – ein Team, das sich aushilft, verträgt spürbar mehr Herausforderung.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Ermöglichen Sie Flow – oder verhindern Sie ihn unbeabsichtigt?

1. Weiß jedes Teammitglied in jedem Moment der Schicht, was als Nächstes zu tun ist, ohne nachfragen zu müssen?

2. Bekommt jemand eine Rückmeldung zur eigenen Leistung noch am selben Tag, nicht erst im nächsten Quartalsgespräch?

3. Ist die aktuelle Aufgabenverteilung an das tatsächliche Können der jeweiligen Person angepasst, statt pauschal nach Rolle vergeben?

4. Welche wiederkehrende Unterbrechung in Ihrem Haus ließe sich mit wenig Aufwand beseitigen, weil sie reine Reibung statt echter Herausforderung ist?

5. Wann haben Sie zuletzt beobachtet, dass jemand aus Ihrem Team völlig in einer Aufgabe aufgegangen ist?

Zurück zum Sonntagsbrunch: Der Sous-Chef bringt es später auf den Punkt: „Ich weiß immer genau, was als Nächstes kommt, und ich sehe sofort, ob ein Teller stimmt." Zwei der neun Flow-Merkmale, unbewusst treffend beschrieben.

Am Ende bleibt eine nüchterne Erkenntnis: Flow lässt sich nicht anordnen, aber die Bedingungen dafür lassen sich gestalten – mit klaren Zielen, schnellem Feedback und Aufgaben, die weder unter- noch überfordern.

Quellen

– Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper & Row.

– Csikszentmihalyi, M. & LeFevre, J. (1989). Optimal experience in work and leisure. Journal of Personality and Social Psychology, 56(5), 815–822.

– Fong, C. J., Zaleski, D. J. & Leach, J. K. (2015). The challenge–skill balance and antecedents of flow: A meta-analytic investigation. The Journal of Positive Psychology, 10(5), 425–446.

– Shi, X., Gordon, S. & Adler, H. (2022). Challenging or hindering? Understanding the daily effects of work stressors on hotel employees' work engagement and job satisfaction. International Journal of Hospitality Management, 103, 103211.

Hinweis: Die „Paradox der Arbeit"-Beobachtung (Csikszentmihalyi & LeFevre, 1989) wird bewusst ohne Einzelprozentzahl wiedergegeben, da sich dazu in Sekundärquellen widersprüchliche, nicht auf die Originalstudie rückführbare Werte finden.