Implizites Selbstbild

Das Bild von dir selbst als Führungskraft – und warum es wichtiger ist als dein Titel

Die Nacht, in der Sandra den Drucker reparierte

Freitagabend, halb neun, volles Haus. Sandra ist seit sechs Wochen F&B-Managerin, vorher war sie neun Jahre Schichtleiterin im selben Restaurant. Der Bonrucker an der Bar spinnt, die Küche schreit nach den fehlenden Bons, zwei Azubis stehen ratlos daneben.

Sandra tut das, was sie neun Jahre lang getan hat, wenn etwas klemmte: Sie kniet sich vor den Drucker, öffnet die Klappe, zieht den Papierstau raus. Fünf Minuten später läuft der Drucker wieder. Die Gäste an Tisch 14 merken nichts. Ihr Team auch nicht – jedenfalls nicht das, was eigentlich hätte passieren sollen.

Denn während Sandra am Boden kniete, standen die zwei Azubis daneben und sahen zu. Niemand hat in der Zeit die Bestellungen an Tisch 8 aufgenommen. Niemand hat entschieden, welcher Tisch zuerst bedient wird, als gleich drei Laufzettel gleichzeitig fertig waren. Die Managerin, die genau das hätte entscheiden sollen, lag auf den Knien vor einem Drucker.

Sandra hat an diesem Abend nichts falsch gemacht im Sinne von: Sie hat kompetent gehandelt, schnell, lösungsorientiert. Nur eben nicht als Führungskraft. Sie hat gehandelt wie die Schichtleiterin, die sie sechs Wochen zuvor noch war – weil das Bild, das sie in dem Moment von sich selbst hatte, genau dieses war: die Person, die Probleme mit den eigenen Händen löst, nicht die Person, die andere anleitet, Probleme zu lösen.

Was ein implizites Selbstbild ist – und warum der Titel dabei kaum hilft

Der Begriff klingt nach Psychologie-Seminar, meint aber etwas sehr Konkretes: das innere, meist unbewusste Bild davon, wer man ist und was zu einem passt – im Unterschied zu dem, was auf der Visitenkarte steht. Ein Titel wird an einem Tag verliehen. Ein Selbstbild verändert sich nicht an einem Tag, sondern über viele kleine, wiederholte Situationen.

Das erklärt ein Muster, das in Hotels und mittelständischen Betrieben auffällig oft zu beobachten ist: Menschen werden befördert, weil sie fachlich und menschlich überzeugt haben – und verhalten sich Monate später immer noch wie in der alten Rolle. Sie greifen selbst ein, statt zu delegieren. Sie entschuldigen sich für Anweisungen. Sie fühlen sich am wohlsten, wenn sie mitarbeiten können, und unwohl, wenn sie nur noch entscheiden sollen.

Das ist kein Charakterfehler und auch kein Zeichen mangelnder Eignung. Es ist die logische Folge davon, dass ein neues Selbstbild nicht mit der Unterschrift unter dem neuen Arbeitsvertrag entsteht, sondern erst durch das, was danach passiert – oder eben nicht passiert.

Wie Führung überhaupt entsteht: Beanspruchen und Zugestehen

Der Organisationsforscher D. Scott DeRue und seine Kollegin Susan Ashford haben genau diesen Entstehungsprozess untersucht und 2010 im *Academy of Management Review* ein Modell veröffentlicht, das bis heute als eine der einflussreichsten Arbeiten zur Frage gilt, wie Führungsidentität entsteht – nicht formal per Ernennung, sondern sozial, im täglichen Miteinander.

Ihre zentrale These: Führung wird in jeder Interaktion neu verhandelt, durch zwei ineinandergreifende Verhaltensweisen. Die eine Person beansprucht eine Führungsrolle – etwa, indem sie eine Entscheidung trifft, eine Richtung vorgibt, eine Aufgabe verteilt. Die andere Seite gewährt diese Rolle – oder eben nicht –, indem sie die Entscheidung akzeptiert, der Richtung folgt, die Aufgabe annimmt.

Entscheidend ist, was bei wiederholtem Durchlaufen dieses Kreislaufs passiert: Wird das Beanspruchen einer Führungsrolle immer wieder von den anderen bestätigt, verinnerlicht die Person diese Rolle zunehmend als Teil des eigenen Selbstbilds. Bleibt das Beanspruchen dagegen aus – etwa, weil jemand aus Höflichkeit oder Unsicherheit lieber selbst mit anpackt, statt anzuleiten –, bleibt auch das innere Bild „Ich bin die Führungskraft hier" schwach, ganz unabhängig vom Titel auf der Visitenkarte.

Für Sandra bedeutet das: Jedes Mal, wenn sie sich selbst vor den Drucker kniet, statt eine Auszubildende anzuweisen, das zu tun, während sie selbst die Tischverteilung koordiniert, verpasst sie eine Gelegenheit zum Beanspruchen der Führungsrolle – und ihr Team eine Gelegenheit, ihr diese Rolle zuzugestehen. Nach neun Jahren als Fachkraft kniet sich ihr Körper zuverlässiger vor den Drucker, als ihr neuer Titel ihr sagt, dass sie das nicht mehr tun sollte.

Das Bild, das du von dir hast, bevor du es bist

Eine zweite, ergänzende Erklärung liefert ein Konzept, das die Psychologinnen Hazel Markus und Paula Nurius bereits 1986 im *American Psychologist* vorgestellt haben: die sogenannten „möglichen Selbste" – innere Vorstellungen davon, wer man werden könnte, werden möchte oder zu werden fürchtet.

Markus und Nurius unterscheiden dabei mehrere Varianten: das erhoffte Selbst (die Führungskraft, die ich gerne wäre), das befürchtete Selbst (die Führungskraft, die ich auf keinen Fall sein will – etwa autoritär, unfair oder überfordert wirkend) und das erwartete Selbst (die Führungskraft, die ich realistischerweise werden werde). Diese Bilder sind der eigenen Aussage der Autorinnen zufolge keine bloße Fantasie, sondern wirken als Anreiz und Richtschnur für tatsächliches Verhalten – sie verbinden das gegenwärtige Selbstbild mit einer vorgestellten Zukunft und machen bestimmte Handlungen dadurch überhaupt erst „denkbar".

Für die Praxis in einem Hotel- oder Gastronomiebetrieb heißt das etwas sehr Handfestes: Wenn das befürchtete Selbst einer neuen Führungskraft „die Chefin, die keiner mehr leiden kann, weil sie nur noch Anweisungen gibt" lautet, wird diese Person unbewusst alles vermeiden, was in diese Richtung deuten könnte – auch dann, wenn genau das im Moment die richtige Führungsentscheidung wäre. Ein Betriebsinhaber, der seinem neuen Abteilungsleiter zutraut, hart durchzugreifen, aber nicht bespricht, wovor dieser sich dabei innerlich fürchtet, wird sich über zögerliches Verhalten wundern, das rein fachlich keinen Sinn ergibt.

Wenn Erfolg nicht als Beweis zählt

Die dritte Ebene betrifft nicht das Verhalten, sondern die innere Bewertung der eigenen Leistung. Die Psychologinnen Pauline Rose Clance und Suzanne Imes beschrieben bereits 1978 in der Fachzeitschrift *Psychotherapy: Theory, Research and Practice* ein Muster, das seither als „Impostor-Phänomen" bekannt geworden ist: Menschen mit objektiv nachweisbaren Erfolgen erleben sich selbst dennoch als fachlich unzureichend – begleitet von der ständigen Sorge, irgendwann als „Hochstapler" enttarnt zu werden.

Kennzeichnend dafür ist laut Clance und Imes vor allem eines: Erfolge werden nicht der eigenen Fähigkeit zugeschrieben, sondern äußeren Faktoren – Glück, außergewöhnlich hartem Einsatz, Sympathie oder schlicht günstigen Umständen. Lob wird als Höflichkeit abgetan statt als Bestätigung angenommen. Das Ergebnis: Die objektive Beförderung, die bestandene Probezeit, das positive Feedback der Geschäftsführung – all das prallt am inneren Selbstbild ab, statt es zu verändern.

Genau hier liegt der Grund, warum eine Beförderung allein selten reicht, um sich auch wirklich als Führungskraft zu fühlen. Der Titel ist ein äußerer Fakt. Das Selbstbild verlangt eigene, wiederholte innere Anerkennung dieses Fakts – und genau die bleibt beim Impostor-Muster systematisch aus.

Wie die drei Mechanismen zusammenwirken

Diese drei Erklärungsansätze beschreiben keine drei getrennten Probleme, sondern drei Blickwinkel auf dieselbe Lücke: den Abstand zwischen der formalen Rolle und dem inneren Bild von sich selbst in dieser Rolle.

DeRue und Ashford erklären, warum dieses Bild überhaupt entsteht oder eben nicht entsteht – durch das tägliche Wechselspiel aus Beanspruchen und Zugestehen. Markus und Nurius erklären, warum bestimmtes Führungsverhalten sich für manche Menschen „richtig" und für andere „unmöglich" anfühlt – abhängig davon, welches mögliche Selbst gerade im Vordergrund steht. Clance und Imes erklären schließlich, warum selbst eindeutige äußere Erfolgsbeweise dieses innere Bild oft nicht korrigieren können.

Bei Sandra zeigt sich das Zusammenspiel exemplarisch: Ihr befürchtetes Selbst ist womöglich „die Chefin, die nur noch rumsteht und Befehle gibt, während andere sich abrackern" – ein Bild, das in einem Betrieb, in dem harte Handarbeit als Ausweis von Ernsthaftigkeit gilt, besonders wirkmächtig ist. Jedes Mal, wenn sie sich stattdessen doch selbst vor den Drucker kniet, bestätigt sie sich unbewusst als die tüchtige Mitarbeiterin, nicht als die entscheidende Führungskraft – und verpasst gleichzeitig die Gelegenheit, dass ihr Team ihr die neue Rolle zugesteht. Käme dann noch hinzu, dass sie ihre Beförderung insgeheim eher glücklichen Umständen als der eigenen Eignung zuschreibt, schließt sich der Kreis: Drei unterschiedliche psychologische Mechanismen, ein gemeinsames Ergebnis.

Was in der Praxis tatsächlich hilft

Aus allen drei Forschungsrichtungen lassen sich Hebel ableiten, die sich unmittelbar im Betriebsalltag anwenden lassen, ohne dass dafür ein Coaching-Programm nötig wäre.

Der erste Hebel betrifft das bewusste Beanspruchen der Rolle in kleinen, alltäglichen Momenten – nicht durch große Ansagen, sondern durch die Entscheidung, in genau der Situation, in der man früher selbst angepackt hätte, stattdessen anzuleiten. Das fühlt sich in den ersten Wochen unangenehm an, gerade weil es dem eingeübten Selbstbild widerspricht. Diese Unbequemlichkeit ist dabei kein Warnsignal, sondern ein Nebeneffekt jeder tatsächlichen Veränderung des Selbstbilds.

Der zweite Hebel setzt bei den möglichen Selbsten an: Es hilft, das eigene befürchtete Selbst konkret zu benennen, statt es als diffuses Unbehagen im Hintergrund wirken zu lassen. Wer explizit aufschreibt „Ich befürchte, als unfair/kalt/abgehoben wahrgenommen zu werden, wenn ich zu klar delegiere", kann diese Befürchtung anschließend an einzelnen Situationen überprüfen – meist zeigt sich, dass klares Delegieren vom Team ganz anders bewertet wird als befürchtet.

Der dritte Hebel richtet sich an Vorgesetzte und Betriebsinhaber, die jemanden befördert haben: Anerkennung sollte so formuliert werden, dass sie sich nicht abtun lässt. „Das war reines Glück" lässt sich schwer entkräften, wenn die Rückmeldung nur „gut gemacht" lautet. Wirksamer ist eine konkrete Verknüpfung von Handlung und Ergebnis – etwa: „Weil du die Aufgabenverteilung am Freitag klar delegiert hast, konntest du gleichzeitig auf den Beschwerdefall an Tisch 14 eingehen. Genau das ist der Unterschied zwischen einer guten Fachkraft und einer guten Führungskraft."

Der vierte Hebel betrifft die bewusste Wiederholung von Führungssituationen, statt sie dem Zufall zu überlassen. Da sich Führungsidentität laut DeRue und Ashford gerade durch wiederholte Zyklen aus Beanspruchen und Zugestehen festigt, hilft es, neuen Führungskräften gezielt und regelmäßig Situationen zu verschaffen, in denen sie sichtbar entscheiden können – Dienstplan-Freigaben, Reklamationsgespräche, kurze Team-Briefings –, statt zu hoffen, dass sich das „von selbst einspielt".

Ein fünfter, oft unterschätzter Hebel: das eigene Rollenverständnis offen im Team ansprechen, statt es stillschweigend vorauszusetzen. Ein einziger Satz wie „Ich merke, dass ich mich manchmal noch wie eure Kollegin verhalte statt wie eure Vorgesetzte – daran arbeite ich gerade" macht aus einem unsichtbaren inneren Konflikt ein besprechbares Thema. Erfahrungsgemäß reagieren Teams auf diese Offenheit deutlich entspannter als auf eine Führungskraft, die ihre Unsicherheit hinter überkompensierter Strenge verbirgt.

Sandra selbst hat nach jener Freitagnacht mit ihrem Betriebsleiter genau ein solches Gespräch geführt – nicht über den Drucker, sondern darüber, wessen Aufgabe es an diesem Abend eigentlich gewesen wäre, die Tischverteilung zu koordinieren. Die Antwort kannte sie selbst schon, bevor sie ausgesprochen wurde.

Zwei Wochen später kniete sie erneut vor einem klemmenden Gerät – dieses Mal aber nur so lange, bis sie einer Auszubildenden in drei Sätzen gezeigt hatte, wie sich der Papierstau lösen lässt, und sich danach sofort wieder der Tischverteilung zuwandte. Nach außen ein winziger Unterschied, kaum der Rede wert. Für ihr eigenes Selbstbild der erste Moment, in dem sich die neue Rolle nicht mehr wie ein geliehener Titel anfühlte, sondern wie etwas, das tatsächlich zu ihr gehörte.

Fünf-Fragen-Selbstcheck (75. Variante)

Für die eigene, ehrliche Bestandsaufnahme eignen sich folgende fünf Fragen, idealerweise schriftlich beantwortet:

1. In welcher Situation der letzten zwei Wochen habe ich selbst angepackt, obwohl ich eigentlich hätte anleiten sollen – und was hat mich in dem Moment daran gehindert, es anders zu machen?

2. Welches Bild von einer „schlechten Führungskraft" trage ich in mir, ohne es je ausgesprochen zu haben – und wie stark beeinflusst dieses Bild mein tatsächliches Verhalten?

3. Wann habe ich zuletzt einen eigenen Erfolg ehrlich der eigenen Fähigkeit zugeschrieben, statt ihn mit Glück, Zufall oder der Hilfe anderer zu erklären?

4. Wie oft bekomme ich in einer normalen Woche die Gelegenheit, eine sichtbare Führungsentscheidung zu treffen – und wie oft nutze ich diese Gelegenheit tatsächlich?

5. Wann habe ich meinem Team zuletzt offen gesagt, woran ich in meiner Rolle noch arbeite – und wie hat das Team darauf reagiert?

Der eigentliche Punkt

Eine Beförderung verändert den Titel sofort. Das Selbstbild verändert sie nicht – das entsteht erst durch das, was in den Wochen und Monaten danach tatsächlich passiert, in hunderten kleinen Momenten, in denen eine Rolle entweder beansprucht oder eben nicht beansprucht wird. Wer als Betriebsinhaber neue Führungskräfte einsetzt und erwartet, dass sich mit dem neuen Titel automatisch ein neues Selbstverständnis einstellt, wird regelmäßig enttäuscht – nicht von der Eignung der Person, sondern von einer falschen Annahme darüber, wie Führungsidentität überhaupt entsteht.

Der Unterschied zwischen einer Fachkraft mit neuem Titel und einer Führungskraft liegt selten am fehlenden Wissen. Er liegt an hunderten kleinen Momenten wie jenem vor dem Bondrucker – und daran, ob jemand in genau diesen Momenten begleitet wird oder allein bleibt.

Quellen

– DeRue, D. S. & Ashford, S. J. (2010). Who Will Lead and Who Will Follow? A Social Process of Leadership Identity Construction in Organizations. Academy of Management Review, 35(4), 627–647.

– Markus, H. & Nurius, P. (1986). Possible Selves. American Psychologist, 41(9), 954–969.

– Clance, P. R. & Imes, S. A. (1978). The Imposter Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention. Psychotherapy: Theory, Research and Practice, 15(3), 241–247.