Die Gründerfalle

Der Moment, in dem der Erfolg zur Bremse wird

Ein Hotelbetrieb, drei Jahre nach der Eröffnung. Die Inhaberin kennt jeden Handgriff an der Rezeption, jede Lieferantenpreisliste auswendig, jeden Stammgast beim Vornamen. Genau das hat den Betrieb groß gemacht. Und genau das hält ihn jetzt klein.

Denn jede Entscheidung, ob eine Zimmerpreis-Anpassung oder eine neue Reinigungsroutine, läuft weiterhin über ihren Schreibtisch. Das Team ist gewachsen, die Öffnungszeiten der Chefin nicht. Was als Stärke begann, als der Betrieb noch zehn Zimmer hatte, wird zum Engpass, wenn er vierzig hat.

Dieses Muster hat einen Namen: die Gründerfalle. Sie betrifft nicht nur Tech-Start-ups im Silicon Valley, sondern jeden Betrieb, der aus der Handschrift einer einzelnen Person entstanden ist, vom Familienhotel bis zur Boutique-Agentur.

Was die Gründerfalle eigentlich ist

Der Organisationsforscher Stephen Block beschreibt in seiner vielzitierten Arbeit ein Muster, das er als „Founder's Syndrome" bezeichnet: Eine Organisation identifiziert sich so stark mit ihrer Gründungsperson, dass Strukturen, Prozesse und Nachfolgeplanung gar nicht erst entstehen (Block, 2002).

Typisch dafür sind mehrere Verhaltensmuster, die einzeln harmlos wirken, in Kombination aber Wachstum blockieren:

1. Entscheidungen werden nicht delegiert, sondern zentral getroffen, auch wenn längst Führungskräfte dafür da wären.

2. Neue Mitarbeitende werden nach Loyalität und Ähnlichkeit ausgewählt, nicht nach Kompetenz für die nächste Wachstumsstufe.

3. Kritik am eigenen Vorgehen wird als Angriff auf die Gründungsidee empfunden, nicht als Hinweis zur Verbesserung.

4. Formale Prozesse, Checklisten, Vertretungsregeln, dokumentierte Abläufe, gelten als überflüssig, „das haben wir doch immer im Kopf".

Wichtig zu betonen: Founder's Syndrome ist kein Charakterfehler. Es ist eine fast zwangsläufige Folge davon, dass eine Gründungsperson in der Anfangsphase tatsächlich alles selbst entscheiden musste, weil es niemand anderen gab. Das Problem entsteht erst, wenn dieses Verhalten beibehalten wird, obwohl der Betrieb längst gewachsen ist.

Die Zwickmühle, die Harvard-Forscher Wasserman aufgedeckt hat

Der Harvard-Ökonom Noam Wasserman hat das Thema aus einer anderen Richtung untersucht: nicht als Organisationsproblem, sondern als persönliche Entscheidung, vor der jede Gründungsperson steht. In seiner Analyse von 212 amerikanischen Start-ups aus den späten 1990er- und frühen 2000er-Jahren zeigt er, dass zwei zentrale Ziele von Gründungspersonen „weitgehend unvereinbar" sind (Wasserman, 2008): Reichtum aufbauen und die Kontrolle behalten.

Wasserman nennt das die „Rich or King"-Entscheidung. Wer den maximalen finanziellen Erfolg des Unternehmens will, muss in aller Regel Kontrolle abgeben: Investoren an Bord holen, externe Führungskräfte einsetzen, Entscheidungsgewalt teilen. Wer dagegen die alleinige Kontrolle behalten will, begrenzt damit häufig das Wachstumspotenzial.

Für ein Hotel oder einen inhabergeführten Mittelstandsbetrieb heißt das übersetzt: Wer wirklich skalieren will, vom Ein-Haus-Betrieb zur Gruppe mit mehreren Standorten, kommt kaum daran vorbei, echte Entscheidungsgewalt an eine zweite und dritte Führungsebene abzugeben. Ein Betrieb kann bewusst klein und vollständig kontrolliert bleiben. Das ist eine legitime unternehmerische Entscheidung. Es wird nur zum Problem, wenn Wachstum gewünscht ist, die dafür nötige Machtabgabe aber ausbleibt, aus Gewohnheit, nicht aus bewusster Wahl.

In seinem späteren Buch „The Founder's Dilemmas" (Wasserman, 2012) erweitert er diese Beobachtung: Der kritische Wendepunkt ist meist nicht der Tag der Gründung, sondern der Tag, an dem die erste externe Führungskraft eingestellt wird. Ab diesem Moment entscheidet sich, ob eine Organisation entsteht oder ob eine Ein-Personen-Show mit mehr Mitarbeitenden weitergeführt wird.

Die Rollenfalle, die Michael Gerber beschrieben hat

Neben der akademischen Forschung gibt es eine zweite, sehr praxisnahe Beschreibung desselben Phänomens, die in der Unternehmerwelt seit Jahrzehnten zitiert wird: Michael Gerbers Buch „The E-Myth Revisited" (Gerber, 1995). Wichtig zur Einordnung: Es handelt sich um ein Praktiker-Buch, keine akademische Studie, aber seine Grundunterscheidung ist in der Beratungspraxis so verbreitet, dass sie als Denkrahmen hier ihren Platz verdient.

Gerber beschreibt, dass in jeder Unternehmerin und jedem Unternehmer drei Rollen stecken, die ständig um Aufmerksamkeit konkurrieren: die Fachkraft, die die eigentliche Arbeit erledigt und in einem Hotel selbst an der Rezeption steht oder die Küche mit aufbaut, die Managerin, die Prozesse plant und Ordnung schafft, und die Unternehmerin, die die Vision und Richtung vorgibt.

Seine zentrale These, die er die „fatale Annahme" nennt: Die meisten Betriebe werden von Fachkräften gegründet, die annehmen, dass Fachwissen über die Arbeit automatisch bedeutet, ein Unternehmen führen zu können, das diese Arbeit anbietet. Eine hervorragende Köchin gründet ein Restaurant und wundert sich, warum Buchhaltung, Personalführung und Marketing plötzlich ihren ganzen Tag auffressen, obwohl sie doch eigentlich kochen wollte.

Die Gründerfalle entsteht laut Gerber genau dort, wo die Fachkraft-Rolle die anderen beiden dauerhaft dominiert. Der Betrieb bleibt von der Anwesenheit einer einzigen Person abhängig, statt zu einem System zu werden, das auch ohne sie funktioniert.

Warum das Loslassen so schwerfällt

Drei Gründe erklären, warum selbst Führungskräfte, die die Gründerfalle theoretisch längst verstanden haben, praktisch trotzdem daran festhalten.

Erstens die Identitätsfrage: Wer einen Betrieb von Grund auf aufgebaut hat, hat Selbstwert und Betrieb über Jahre eng verknüpft. Kontrolle abzugeben fühlt sich dann nicht wie Delegation an, sondern wie ein Stück Identitätsverlust.

Zweitens die Erfahrung mit früherem Kontrollverlust: Häufig gab es in der Vergangenheit mindestens eine Situation, in der Delegation schiefging, ein Fehler, der Geld gekostet hat, ein Gast, der sich beschwert hat. Diese eine Erfahrung wird zur Generalregel erhoben: „Siehst du, deshalb mache ich das lieber selbst."

Drittens die kurzfristige Effizienz-Illusion: Es stimmt fast immer, dass die Gründungsperson eine einzelne Aufgabe schneller selbst erledigt, als sie zu erklären. Was dabei unsichtbar bleibt, ist der langfristige Preis: Jede nicht delegierte Aufgabe verhindert, dass jemand anderes sie beim nächsten Mal übernehmen kann.

Was das für inhabergeführte Betriebe konkret bedeutet

Für die Baubranche, für Handwerksbetriebe, für Restaurants und ganz besonders für Hotels gilt eine zusätzliche Verschärfung: Im Gastgewerbe wird operative Präsenz oft mit Führungsqualität verwechselt. Wer als Inhaberin nicht mehr selbst am Empfang steht, gilt manchen Gästen und manchmal auch dem eigenen Team schnell als „abwesend", selbst wenn diese Abwesenheit vom Tagesgeschäft genau das ist, was strategische Führung erst ermöglicht.

Ein praktischer erster Schritt aus dieser Falle heraus: nicht sofort die großen Entscheidungen abgeben, sondern eine einzige wiederkehrende operative Aufgabe für vier Wochen bewusst nicht selbst übernehmen, und beobachten, was passiert. Meist zeigt sich, dass der befürchtete Kontrollverlust ausbleibt und stattdessen eine Führungskraft im Team zum ersten Mal die Chance bekommt, zu zeigen, was sie kann.

Ein zweiter Schritt betrifft die Einstellungspraxis selbst: Wenn die erste echte Führungsposition unterhalb der Inhaberin oder des Inhabers besetzt wird, lohnt sich die bewusste Entscheidung für jemanden, der anders denkt als man selbst, und nicht für die bequemste, ähnlichste Wahl. Genau diese erste Einstellung, so Wasserman, ist der Moment, an dem sich die Weichen stellen.

Ein dritter, oft übersehener Schritt betrifft die eigene Erreichbarkeit während der arbeitsfreien Zeit: Solange eine Führungskraft im Urlaub täglich erreichbar bleibt und kleinere Fragen dennoch selbst beantwortet, lernt das Team nie, diese Fragen ohne sie zu lösen. Ein bewusst kommunizierter „echter" Urlaub, mit einer klar benannten Vertretung und ohne stille Erreichbarkeit über private Kanäle, wird so selbst zu einem Testlauf für die eigene Entbehrlichkeit im Alltag, nicht nur im Ausnahmefall.

Ein vierter Schritt betrifft die Art, wie Fehler nach einer Delegation behandelt werden. Geht die erste abgegebene Entscheidung schief, entscheidet die Reaktion der Gründungsperson darüber, ob künftig überhaupt noch jemand bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Wer den Fehler öffentlich als Beweis dafür nimmt, dass Delegation grundsätzlich nicht funktioniert, bestätigt genau die Sorge, die das Loslassen von Anfang an blockiert hat. Wer den Fehler dagegen gemeinsam auswertet und die Entscheidungsbefugnis trotzdem bestehen lässt, sendet das eigentlich entscheidende Signal: Verantwortung bleibt auch dann bestehen, wenn nicht jede Entscheidung perfekt ausfällt. Genau dieses Signal, mehr als jede Ankündigung neuer Zuständigkeiten, entscheidet darüber, ob eine zweite Führungsebene mit der Zeit tatsächlich eigenständig wird.

Fünf Fragen für den Selbstcheck (67. Variante)

1. Gibt es eine Entscheidung, die diese Woche über meinen Schreibtisch lief, obwohl eine Führungskraft im Team sie eigentlich treffen könnte?

2. Wann habe ich zuletzt jemanden eingestellt, der anders denkt als ich, statt jemanden, der mir ähnlich ist?

3. Existiert für meine wichtigsten Abläufe eine schriftliche Anleitung, die auch ohne mich funktioniert?

4. Fühle ich mich bei Kritik an meiner Art zu führen persönlich angegriffen, oder kann ich sie als Hinweis auf den nächsten Schritt lesen?

5. Was würde in meinem Betrieb passieren, wenn ich vier Wochen lang nicht erreichbar wäre, nicht im Krisenfall, sondern im Normalbetrieb?

Der eigentliche Punkt

Die Gründerfalle zu erkennen ist kein Vorwurf an Gründungspersonen, sondern eine Würdigung dessen, was ihre Kontrolle in der Anfangsphase überhaupt erst möglich gemacht hat. Das Problem beginnt erst dort, wo dieselbe Kontrolle unverändert bleibt, während der Betrieb längst über die Gründungsphase hinausgewachsen ist.

Wer diesen Übergang bewusst gestaltet, tauscht nicht Kontrolle gegen Chaos. Er tauscht die eigene Unersetzlichkeit gegen einen Betrieb, der auch dann trägt, wenn die Gründungsperson einmal nicht da ist, im Urlaub, im Krankheitsfall oder eines Tages im Ruhestand.

Für die Praxis bedeutet das keinen einmaligen Kraftakt, sondern eine wiederkehrende Übung. Jede neue Wachstumsstufe, ein zusätzlicher Standort, eine neue Führungsebene, eine deutlich größere Belegschaft, stellt dieselbe Frage erneut: Ist die aktuelle Kontrollstruktur noch die richtige für die aktuelle Betriebsgröße, oder wurde sie nur beibehalten, weil sie sich vertraut anfühlt? Wer diese Frage regelmäßig stellt, statt sie einmal zu beantworten und dann zu vergessen, verhindert, dass aus einer gelösten Gründerfalle über die Jahre eine neue, subtilere Version desselben Musters entsteht.

Quellen

– Block, S. R. (2002). Toward an Understanding of Founder's Syndrome: An Assessment of Power and Privilege Among the Boards of Founder-Led and Non-Founder-Led Nonprofit Organizations. Nonprofit Management and Leadership, 12(4), 353–368.

– Wasserman, N. (2008). The Founder's Dilemma. Harvard Business Review, 86(2), 102–109.

– Wasserman, N. (2012). The Founder's Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup. Princeton, NJ: Princeton University Press.

– Gerber, M. E. (1995). The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don't Work and What to Do About It. New York: HarperCollins. (Praxisbuch, keine akademische Studie — hier als etablierter Praktiker-Denkrahmen zitiert.)