Presenteeismus

Montag, 6:15 Uhr. Stefan, Empfangsleiter eines Stadthotels mit 90 Zimmern, wacht mit Kopfschmerzen, Halskratzen und leichtem Fieber auf. Sein erster Gedanke gilt nicht seiner Gesundheit, sondern dem Dienstplan: Er ist der Einzige, der die Frühschicht an der Rezeption abdecken kann, ein großer Tagungsgast reist in zwei Stunden an. Er nimmt zwei Schmerztabletten und fährt los.

Um 11 Uhr steht er noch immer am Empfangstresen, blass und langsamer als sonst. Die Check-ins laufen, aber es dauert spürbar länger, er verwechselt zweimal eine Zimmernummer. Niemand hätte ihm vorgeworfen, sich krankzumelden. Trotzdem war dieser Gedanke ihm gar nicht wirklich gekommen.

Was Presenteeismus eigentlich ist

Genau dieses Verhalten bezeichnet der Begriff Presenteeismus, auch Sickness Presenteeism genannt: krank oder gesundheitlich beeinträchtigt zur Arbeit zu erscheinen, statt sich krankzumelden. Gunnar Aronsson, Klas Gustafsson und Margaretha Dallner befragten 1997 über 3.800 schwedische Beschäftigte im Auftrag des schwedischen Statistikamts und fanden: Rund ein Drittel der Befragten war im vergangenen Jahr mindestens zweimal krank zur Arbeit erschienen, obwohl sie sich eigentlich hätten krankmelden sollen (Aronsson, Gustafsson & Dallner, 2000).

Presenteeismus ist damit das exakte Gegenstück zum bekannteren Absentismus – nicht das Fernbleiben von der Arbeit ist das Problem, sondern die Anwesenheit trotz eingeschränkter Leistungsfähigkeit.

Wer am stärksten betroffen ist

Aronsson, Gustafsson und Dallner fanden die höchsten Presenteeismus-Werte in Berufen mit direkter Verantwortung für andere Menschen: bei Pflegehelferinnen in Altenheimen lag die Quote bei 65 Prozent, bei Lehrkräften an Grundschulen bei 52 Prozent (Aronsson, Gustafsson & Dallner, 2000). Der stärkste einzelne Risikofaktor über alle Berufsgruppen hinweg war dabei nicht die Schwere der Erkrankung, sondern etwas Strukturelles: Die Schwierigkeit, eine fehlende Person kurzfristig zu ersetzen, mehr als verdoppelte das Risiko für Presenteeismus (Odds Ratio 2,29).

Die Studie hat keinen einzigen Hotelbetrieb untersucht. Trotzdem lässt sich der entscheidende Befund eins zu eins übertragen: Wo eine Schicht ohne die eine bestimmte Person nicht besetzbar ist – Rezeption, Küche, Housekeeping bei Gruppenanreisen –, entsteht automatisch derselbe strukturelle Druck, der in Aronssons Daten das Risiko am stärksten erhöhte.

Zwei unterschiedliche Wege zum selben Verhalten

Marco Miraglia und Gary Johns werteten 2016 insgesamt 61 Studien mit zusammen über 175.000 Beschäftigten aus und beschrieben zwei getrennte Wege, die zu Presenteeismus führen (Miraglia & Johns, 2016).

Der erste Weg führt über Erschöpfung: Hohe Arbeitsintensität, Arbeitsplatzunsicherheit und fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte oder Kolleginnen und Kollegen zwingen Menschen faktisch zur Anwesenheit, weil ihnen die Ressourcen fehlen, sich eine Auszeit zu erlauben.

Der zweite Weg führt über Verbundenheit: Menschen mit hohem Engagement für ihre Arbeit gehen aus eigenem Antrieb „die Extrameile", auch wenn sie krank sind – nicht aus Zwang, sondern aus Identifikation mit der Aufgabe oder dem Team. Für Führungskräfte bedeutet das: Die engagiertesten Personen im Team sind nicht automatisch vor Presenteeismus geschützt, sie sind mitunter besonders gefährdet.

Die Abwärtsspirale

Evangelia Demerouti und Kolleginnen begleiteten 2009 258 Krankenpflegekräfte über drei Erhebungswellen und drei Jahre hinweg und fanden einen wechselseitigen Zusammenhang: Erschöpfte Personen arbeiteten häufiger krank weiter – und diese kranke Arbeit erhöhte wiederum die Erschöpfung bei der nächsten Messung (Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli & Hox, 2009). Presenteeismus wirkt damit weniger wie eine einmalige Entscheidung als wie eine sich selbst verstärkende Spirale.

Das ist nicht dasselbe wie Burnout

Eine Abgrenzung zu einem bereits behandelten Thema dieser Reihe: Das Burnout-Syndrom (Thema 56) beschreibt den chronischen Erschöpfungszustand selbst, offiziell von der WHO als arbeitsbezogenes Phänomen eingestuft. Presenteeismus beschreibt dagegen ein konkretes Verhalten – die Entscheidung, trotz Beeinträchtigung zur Arbeit zu erscheinen. Demeroutis Studie zeigt, dass beide eng miteinander verflochten sind: Presenteeismus kann ein früher Baustein auf dem Weg in einen Erschöpfungszustand sein, ist aber selbst noch kein Burnout, sondern ein beobachtbares Verhalten, das sich bereits vor jeder Diagnose erkennen und unterbrechen lässt.

Was Führung konkret dagegen tun kann

Der erste Hebel ergibt sich direkt aus Aronssons stärkstem Risikofaktor: Wo Schichten durch Cross-Training und dokumentierte Vertretungsregelungen tatsächlich ersetzbar werden, sinkt der strukturelle Druck, krank zu erscheinen, spürbar.

Der zweite Hebel betrifft das eigene Vorbild. Miraglia und Johns verweisen auf die Rolle von Vorgesetzten als Verhaltensmodell: Wenn eine Führungskraft selbst grippig zur Arbeit erscheint, sendet das ein klares, wenn auch unausgesprochenes Signal an das gesamte Team über die tatsächlich erwartete Norm (Miraglia & Johns, 2016).

Der dritte Hebel betrifft die beiden in Woche zwei und drei dieser Kampagne unterschiedlich relevanten Auslöser: Arbeitsplatzunsicherheit lässt sich durch klare, ehrliche Kommunikation über die tatsächliche wirtschaftliche Lage senken, übermäßiges Engagement lässt sich durch eine Führungskraft ansprechen, die aktiv nachfragt statt nur Leistung entgegenzunehmen.

Praxisbeispiel: Der zweite Montag

Stefan bemerkt im Nachhinein, dass er an jenem Montag niemanden gefragt hat, ob eine Vertretung überhaupt denkbar gewesen wäre – er hatte es schlicht als unmöglich abgehakt, ohne es zu prüfen.

Er beginnt, zwei Kolleginnen aus dem Reservierungsteam für einfache Rezeptionsaufgaben einzuarbeiten, sodass im Ernstfall tatsächlich eine kurzfristige Vertretung existiert – nicht als Notlösung, sondern als dokumentierter Teil des Schichtplans.

Als er Wochen später erneut mit Fieber aufwacht, meldet er sich krank. Er schreibt dem Team kurz, warum: nicht aus Pflichtgefühl gegenüber einer Regel, sondern weil er inzwischen weiß, dass genau dieses Verhalten die Norm im Team mitbestimmt, die er sich eigentlich wünscht.

Ein halbes Jahr später fällt ihm ein zweiter Fall auf, der zu keiner der bisherigen Maßnahmen passt: Eine junge Kollegin aus dem Housekeeping erscheint wiederholt mit leichten Erkältungssymptomen, obwohl inzwischen genug Vertretung vorhanden wäre. Im Gespräch stellt sich heraus, dass sie sich dem Team gegenüber verpflichtet fühlt, gerade weil sie die Arbeit gerne macht – der zweite, motivationale Weg aus Miraglia und Johns’ Modell, nicht der erste (Miraglia & Johns, 2016). Stefan reagiert hier bewusst anders als beim ersten Fall: kein zusätzliches Cross-Training, sondern das ausdrückliche Signal, dass ihr Engagement bereits gesehen wird, auch ohne kranke Anwesenheit.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Komme ich aus Notwendigkeit oder aus Gewohnheit?

1. Wann bin ich zuletzt krank zur Arbeit erschienen, ohne ernsthaft zu prüfen, ob eine Vertretung möglich gewesen wäre?

2. Welche Position in meinem Team ist aktuell so schwer ersetzbar, dass ihre Abwesenheit faktisch ausgeschlossen scheint?

3. Welches Signal sendet mein eigenes Verhalten bei Krankheit an mein Team – unabhängig davon, was ich offiziell dazu sage?

4. Gehört die Person, die zuletzt krank gearbeitet hat, eher zu den überlasteten oder zu den besonders engagierten Mitgliedern meines Teams?

5. Wie oft frage ich aktiv nach, wenn jemand krank wirkt, statt nur die erbrachte Leistung entgegenzunehmen?

Niemand erwartet von einem Team, dass jede leichte Erkältung eine Krankmeldung nach sich zieht. Der Unterschied liegt darin, ob eine echte Wahl besteht – oder ob die Struktur eines Betriebs diese Wahl im Vorfeld bereits getroffen hat.

Quellen

– Aronsson, G., Gustafsson, K. & Dallner, M. (2000). Sick but Yet at Work. An Empirical Study of Sickness Presenteeism. Journal of Epidemiology and Community Health, 54(7), 502–509.

– Miraglia, M. & Johns, G. (2016). Going to Work Ill: A Meta-Analysis of the Correlates of Presenteeism and a Dual-Path Model. Journal of Occupational Health Psychology, 21(3), 261–283.

– Demerouti, E., Le Blanc, P. M., Bakker, A. B., Schaufeli, W. B. & Hox, J. (2009). Present but Sick: A Three-Wave Study on Job Demands, Presenteeism and Burnout. Career Development International, 14(1), 50–68.

– Johns, G. (2010). Presenteeism in the Workplace: A Review and Research Agenda. Journal of Organizational Behavior, 31(4), 519–542.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Presenteeismus ist kein klinisches Störungsbild, sondern ein seit den 1990er-Jahren in der Arbeits- und Gesundheitspsychologie dokumentiertes Verhaltensmuster (Aronsson, Gustafsson & Dallner, 2000; Johns, 2010). Die Studie von Aronsson, Gustafsson und Dallner (2000) wurde in Schweden erhoben und hat keine Hotellerie-Berufe untersucht; die Übertragung des strukturellen Risikofaktors „schwer ersetzbare Positionen" auf Schichtdienste in der Hotellerie ist eine plausible Analogie dieses Artikels, keine direkte Studienaussage. Dieser Artikel grenzt Presenteeismus bewusst vom bereits behandelten Burnout-Syndrom (Thema 56) ab: Presenteeismus ist ein beobachtbares Verhalten, Burnout ein chronischer, offiziell von der WHO eingestufter Erschöpfungszustand – Demerouti et al. (2009) zeigen einen wechselseitigen, aber nicht deckungsgleichen Zusammenhang zwischen beiden.