Endowment-Effekt

Montag, 9:20 Uhr, IT-Ausschuss eines Drei-Häuser-Betriebs. Zur Abstimmung steht ein neues PMS-Modul, das Doppelbuchungen zuverlässig verhindert. Zum Vergleich läuft die selbst gebaute Excel-Tabelle, mit der ein Abteilungsleiter seit sieben Jahren dieselbe Aufgabe löst – nachweislich fehleranfälliger, zuletzt Ursache zweier Doppelbelegungen in einer Woche. Die Abstimmung fällt trotzdem knapp für die Tabelle aus.

Niemand im Raum bestreitet die Zahlen. Was hier entscheidet, ist keine Sachfrage, sondern ein Reflex, der schon lange vor der ersten Studie einen eigenen Namen brauchte: Was man selbst besitzt oder geschaffen hat, wirkt automatisch wertvoller als eine objektiv gleichwertige oder sogar bessere Alternative von außen.

Der Ursprung: Ein Begriff für ein altes menschliches Muster

Richard Thaler prägte den Begriff „Endowment-Effekt" 1980 in seiner Arbeit zu einer realistischeren Theorie des Konsumentenverhaltens und illustrierte ihn mit einem Beispiel, das seither in der Verhaltensökonomie immer wieder zitiert wird: ein Weinsammler, der eine günstig erworbene Flasche für ein Vielfaches ihres Kaufpreises nicht verkaufen wollte – obwohl er selbst nie bereit gewesen wäre, für eine gleiche Flasche denselben Betrag auszugeben (Thaler, 1980).

Der Kern des Effekts: Sobald etwas als „meins" gilt, verschiebt sich sein wahrgenommener Wert nach oben, unabhängig davon, was ein außenstehender Blick auf dieselbe Sache tatsächlich zeigen würde.

Verschwindet der Effekt mit Erfahrung? Der Blick auf echte Profis

Eine naheliegende Annahme lautet: Wer beruflich tauscht und handelt, überwindet diesen Reflex irgendwann. John List prüfte das auf einer Sammelkartenmesse in Orlando: 148 Personen – 74 professionelle Händlerinnen und Händler, 74 Privatpersonen – erhielten zufällig eines von zwei gleichwertigen Erinnerungsstücken und durften es gegen das jeweils andere eintauschen (List, 2003).

Das Ergebnis zeigt beide Seiten des Bildes zugleich. Unerfahrene Privatpersonen tauschten nur in 6,8 Prozent der Fälle. Bei Privatpersonen mit Markterfahrung stieg die Tauschquote auf 46,7 Prozent – nahezu auf das Niveau der professionellen Händlerinnen und Händler, die in 43,6 bis 45,7 Prozent der Fälle tauschten (List, 2003).

Erfahrung schwächt den Effekt also deutlich ab, beseitigt ihn aber nicht vollständig. Auch erfahrene Entscheiderinnen und Entscheider sind vor dem eigenen Besitzstand nicht automatisch gefeit, nur weil sie professionell handeln.

Warum selbst gebaute Lösungen noch stärker überschätzt werden

Der IT-Ausschuss aus der Eingangsszene zeigt eine verschärfte Variante des Effekts: Die Excel-Tabelle wurde nicht nur besessen, sie wurde selbst gebaut. Michael Norton, Daniel Mochon und Dan Ariely untersuchten genau diesen Unterschied und zeigten, dass eigene Arbeit den Effekt zusätzlich verstärkt – der sogenannte „IKEA-Effekt" (Norton, Mochon & Ariely, 2012).

In ihren Experimenten waren Versuchspersonen bereit, für selbst zusammengebaute Möbelstücke 63 Prozent mehr zu zahlen als für baugleiche, bereits fertig aufgebaute Exemplare. Bei einer einfachen Origami-Aufgabe bewerteten die Bastelnden ihre eigenen, oft unbeholfen wirkenden Faltfiguren rund fünfmal so hoch wie Außenstehende dieselben Figuren einschätzten (Norton, Mochon & Ariely, 2012).

Übertragen auf den Führungsalltag bedeutet das: Ein selbst entwickeltes System wird nicht nur deshalb überschätzt, weil es einem gehört, sondern zusätzlich, weil eigene Arbeitszeit und eigenes Können darin stecken. Beide Effekte addieren sich – und genau das erklärt, warum sich mancher Widerstand gegen einen eigentlich überfälligen Wechsel so hartnäckig hält.

Mehr als ein Gegenstand: Wenn der Effekt auf Rollen und Aufgaben übergreift

Der Endowment-Effekt wurde ursprünglich an Gegenständen untersucht – Kaffeebechern, Weinflaschen, Sammelkarten. Jon Pierce, Tatiana Kostova und Kurt Dirks erweiterten das Konzept auf den Arbeitsplatz selbst und beschrieben drei Wege, wie Menschen ein psychologisches Eigentumsgefühl gegenüber Aufgaben, Projekten oder ganzen Bereichen entwickeln: durch Kontrolle darüber, durch enge, vertraute Kenntnis davon, und durch eigene Investition von Zeit und Mühe hinein (Pierce, Kostova & Dirks, 2001).

Damit erklärt die Theorie, warum sich der Effekt in Führungsteams nicht nur auf Objekte beschränkt: Eine selbst aufgebaute Kundenkartei, ein selbst geschriebenes Einarbeitungshandbuch oder ein selbst betreuter Bereich lösen dieselbe emotionale Anhänglichkeit aus wie ein besessener Gegenstand – unabhängig davon, ob die Aufgabe formal überhaupt „gehört".

Die Kehrseite: Wenn Besitzgefühl der Zusammenarbeit im Weg steht

Diese Anhänglichkeit hat nicht nur positive Seiten wie Verantwortungsbewusstsein und Sorgfalt. Eine umfassende Meta-Analyse von Yucheng Zhang und Kolleginnen und Kollegen über 141 Einzelstudien der vergangenen zwei Jahrzehnte bestätigt: Psychologisches Eigentumsgefühl hängt zwar mit besserer Arbeitsleistung zusammen, aber auch mit klar erkennbaren Schattenseiten – darunter revierartiges Verhalten, das den Austausch von Wissen und die Zusammenarbeit im Team behindert (Zhang, Liu, Zhang, Xu & Cheung, 2021).

Für Führungskräfte bedeutet das: Wer merkt, dass eine Aufgabe, ein Bereich oder ein selbst entwickeltes System zunehmend abgeschottet statt geteilt wird, sieht möglicherweise nicht Nachlässigkeit, sondern genau diesen gut belegten Mechanismus am Werk.

Nicht dasselbe wie Verlustaversion – eine wichtige Präzisierung

In dieser Kampagnenreihe liegt die naheliegende Verbindung zur Verlustaversion (Thema 41) nahe: Etwas herzugeben fühlt sich wie ein Verlust an, und Verluste wiegen bekanntlich schwerer als gleich große Gewinne. Genau diese Erklärung war jahrzehntelang die Standarderklärung des Endowment-Effekts. Eine umfassende Übersichtsarbeit von Carey Morewedge und Colleen Giblin stellt sie jedoch differenzierter dar: Verlustaversion ist nur einer von mehreren nachgewiesenen Mechanismen, nicht die alleinige Ursache – der Effekt tritt auch dann auf, wenn gar keine klassische Verlustsituation vorliegt, etwa allein durch das Gefühl von Zugehörigkeit oder durch bloße Vertrautheit mit einem Gegenstand (Morewedge & Giblin, 2015).

Für die Praxis lohnt sich diese Präzisierung: Wer einen Widerstand gegen eine Veränderung allein mit „die Person hat Angst vor dem Verlust" erklärt, greift möglicherweise zu kurz. Ebenso wirksam können reines Besitzgefühl, investierte eigene Mühe oder schlicht lange Vertrautheit sein – Mechanismen, die eigene Gegenmaßnahmen brauchen, die über das bloße Ansprechen eines drohenden Verlusts hinausgehen.

Abgrenzung zu den Vorthemen dieser Reihe

Zum Status-quo-Bias (Thema 37) besteht eine besondere Nähe: Dort diente das Kaffeebecher-Experiment von Kahneman, Knetsch und Thaler (1990) als Beleg für den Besitztumseffekt – exakt der hier behandelte Mechanismus, allerdings ohne eigenen Artikel. Um echten neuen Inhalt zu liefern statt die dortige Passage zu wiederholen, wurde für diesen Artikel bewusst auf eine komplett andere Quellenbasis gesetzt (Thaler 1980, List 2003, Norton/Mochon/Ariely 2012, Pierce/Kostova/Dirks 2001, Morewedge & Giblin 2015, Zhang et al. 2021) – dieselbe Strategie, die sich bereits beim Golem-Effekt (Thema 30) gegenüber dem Pygmalion-Effekt bewährt hat. Der inhaltliche Unterschied bleibt trotzdem bestehen: Der Status-quo-Bias bevorzugt ganz allgemein den gegenwärtigen Zustand, unabhängig davon, ob dieser Zustand einem „gehört" – der Endowment-Effekt braucht dagegen ein konkretes Besitz- oder Urheberschaftsgefühl gegenüber einer bestimmten Sache, Aufgabe oder Rolle. Zum Sunk-Cost-Effekt (Thema 38) besteht eine oberflächliche Ähnlichkeit über die „Investition von Selbst" als eine der drei Pierce-Routen: Beim Sunk-Cost-Effekt rechtfertigt die bereits investierte Mühe das Festhalten an einer laufenden Entscheidung, beim Endowment-Effekt erhöht dieselbe investierte Mühe schlicht den wahrgenommenen Wert einer bereits abgeschlossenen eigenen Schöpfung – unabhängig davon, ob überhaupt eine Entscheidung fortgesetzt werden muss.

Was das für Führung im Gastgewerbe bedeutet

Für den Führungsalltag lassen sich daraus zwei sehr konkrete Konsequenzen ableiten. Erstens: Bei jeder Entscheidung über ein selbst entwickeltes System, eine eigene Checkliste oder einen selbst betreuten Bereich lohnt sich die bewusste Zusatzfrage, ob eine externe, unvoreingenommene Einschätzung zum gleichen Ergebnis käme. Zweitens: Wer Aufgaben oder Projekte an Teammitglieder überträgt, sollte einplanen, dass die neue verantwortliche Person recht schnell ein eigenes Besitzgefühl dafür entwickelt – was Engagement erzeugt, aber ebenso den nächsten Übergabeprozess wieder erschweren kann.

Die DEHOGA-Betriebsumfrage liefert dazu den wirtschaftlichen Rahmen: Mit einer Fluktuationsrate von 60 bis 70 Prozent liegt das Gastgewerbe weit über dem Bundesdurchschnitt von rund 33 Prozent. In einem Umfeld mit derart häufigem Personalwechsel wird jede Übergabe von Aufgaben, Systemen und Verantwortungsbereichen zur Regel statt zur Ausnahme – ein Haus, das den Endowment-Effekt bei jedem Wechsel neu unterschätzt, verliert dabei regelmäßig Zeit an Widerstände, die sich mit dem richtigen Vorgehen abmildern ließen.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Wie stark hält Sie Ihr eigenes Besitzgefühl fest?

1. Gibt es in meinem Verantwortungsbereich ein System, eine Liste oder einen Prozess, den ich selbst gebaut habe und den ich bei einer nüchternen externen Prüfung wahrscheinlich nicht mehr verteidigen könnte?

2. Habe ich eine Aufgabe zuletzt behalten, obwohl eine Übergabe objektiv sinnvoller gewesen wäre – und war mein Argument dafür eher sachlich oder eher „das mache ich lieber selbst"?

3. Reagiere ich auf Verbesserungsvorschläge zu eigenen Tools oder Unterlagen anders als auf Vorschläge zu Dingen, die andere aufgebaut haben?

4. Bemerke ich bei mir selbst revierartiges Verhalten – Zurückhalten von Informationen oder Zugängen – bei einem Bereich, der besonders eng mit meinem eigenen Aufbau verbunden ist?

5. Wie reagiere ich, wenn ein Teammitglied, dem ich eine Aufgabe übertragen habe, kurz danach beginnt, sie „auf seine Weise" zu verändern – sehe ich darin Eigeninitiative oder einen Angriff auf mein früheres Werk?

Die Excel-Tabelle aus der Eingangsszene wurde am Ende doch noch abgelöst – nicht durch eine erneute Abstimmung, sondern dadurch, dass der Abteilungsleiter selbst eine Woche lang die beiden Systeme parallel testete, ohne vorher zu wissen, welches Ergebnis von welchem System stammte. Erst der Verzicht auf die eigene Urheberschaft in der Bewertung machte den Unterschied sichtbar, den die Zahlen die ganze Zeit schon gezeigt hatten.

Quellen

– Thaler, R. (1980). Toward a Positive Theory of Consumer Choice. Journal of Economic Behavior & Organization, 1(1), 39–60.

– List, J. A. (2003). Does Market Experience Eliminate Market Anomalies? The Quarterly Journal of Economics, 118(1), 41–71.

– Norton, M. I., Mochon, D. & Ariely, D. (2012). The IKEA Effect: When Labor Leads to Love. Journal of Consumer Psychology, 22(3), 453–460.

– Pierce, J. L., Kostova, T. & Dirks, K. T. (2001). Toward a Theory of Psychological Ownership in Organizations. Academy of Management Review, 26(2), 298–310.

– Morewedge, C. K. & Giblin, C. E. (2015). Explanations of the Endowment Effect: An Integrative Review. Trends in Cognitive Sciences, 19(6), 339–348.

– Zhang, Y., Liu, G., Zhang, L., Xu, S. & Cheung, M. W.-L. (2021). Psychological Ownership: A Meta-Analysis and Comparison of Multiple Forms of Attachment in the Workplace. Journal of Management, 47(3), 745–770.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Fluktuationsrate Gastgewerbe 60–70 % vs. 33 % Bundesdurchschnitt, Basisquelle).

Hinweis: Das Weinsammler-Beispiel ist eine von Richard Thaler selbst wiederholt erzählte, gut dokumentierte Anekdote aus seiner Arbeit von 1980 – bewusst als Illustration, nicht als kontrolliertes Experiment gekennzeichnet. Morewedge & Giblin (2015) werden bewusst von der Verlustaversions-Erklärung (Thema 41) unterschieden, da sie Verlustaversion als einen von mehreren, nicht als alleinigen Mechanismus einordnen.