Biologische Faktoren

Drei Uhr nachts, ein Systemausfall, und ein Satz, der nicht hätte fallen sollen

Samstagnacht, Rezeption eines Vier-Sterne-Hauses mit 140 Zimmern. Das PMS-System fällt während des Check-in-Ansturms aus, die dritte Nachtschicht in Folge läuft mit einer Person zu wenig, weil eine Kollegin krank ausgefallen ist. Die Nachtdienstleiterin hat seit vier Tagen kaum mehr als fünf Stunden geschlafen.

Als der Auszubildende an der Rezeption eine Buchung falsch einträgt, fährt sie ihn vor drei wartenden Gästen an. Später, am Ende der Schicht, tut es ihr leid. Sie weiß selbst, dass der Ton unangemessen war. Am Montag hätte sie ruhig nachgefragt, was passiert ist.

Diese Geschichte wird in Führungstrainings meist als reines Charakter- oder Haltungsproblem verhandelt: mehr Gelassenheit, mehr Empathie, mehr Selbstkontrolle. Was dabei fast nie zur Sprache kommt: Ein erschöpftes, chronisch gestresstes Gehirn trifft nachweislich andere Entscheidungen und empfindet nachweislich weniger Mitgefühl als ein ausgeruhtes. Das ist keine Ausrede. Es ist Biologie, und sie lässt sich beeinflussen, sobald man sie kennt.

Führung ist auch ein biologischer Zustand, nicht nur eine Frage der Haltung

Die meisten Führungsmodelle beschreiben Führung als eine Kombination aus Wissen, Erfahrung und Persönlichkeit. Das ist nicht falsch, aber unvollständig. Entscheidungsqualität und Empathiefähigkeit hängen zu einem messbaren Teil von Zuständen ab, die sich von Tag zu Tag, manchmal von Stunde zu Stunde verändern: dem Stresshormonspiegel, der Schlafqualität der letzten Nacht, dem allgemeinen körperlichen Zustand, gelegentlich auch von Alkohol oder anderen Substanzen im Blut.

Dieser Artikel bündelt vier gut dokumentierte Forschungsstränge zu genau diesem Zusammenhang, bewusst ohne den Anspruch, Führungsverhalten allein biologisch zu erklären. Persönlichkeit, Erfahrung und Werte bleiben zentral. Aber wer die biologische Seite komplett ausblendet, übersieht einen Teil der Erklärung, warum dieselbe Führungskraft an manchen Tagen souverän wirkt und an anderen kurz angebunden.

Was Stresshormone mit der Entscheidungsfähigkeit machen

Die Neurowissenschaftlerin Amy Arnsten fasste 2009 zusammen, was in Dutzenden Einzelstudien zuvor gezeigt worden war: Anhaltender, als unkontrollierbar erlebter Stress verändert messbar, wie das Gehirn Entscheidungen trifft (Arnsten, 2009, Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422).

Der Mechanismus ist konkret: Stress setzt Noradrenalin und Dopamin in einer Konzentration frei, die den präfrontalen Kortex, den Teil des Gehirns, der für abwägendes, planvolles Denken zuständig ist, in seiner Funktion schwächt. Gleichzeitig wird die Amygdala, das Zentrum für schnelle, emotionale Reaktionen, aktiver. Arnsten beschreibt es so, dass dieselben neurochemischen Vorgänge, die das Arbeitsgedächtnis im präfrontalen Kortex beeinträchtigen, die emotionalen Prozesse der Amygdala zugleich verstärken.

In der Praxis bedeutet das: Unter anhaltendem Stress verschiebt sich Entscheidungsverhalten von durchdacht zu reflexhaft, schon bei vergleichsweise moderatem, aber lang anhaltendem Druck. Bei wiederholter oder chronischer Belastung zeigen sich laut Arnsten sogar strukturelle Veränderungen an den Nervenzellen des präfrontalen Kortex selbst, nicht nur ein vorübergehender Funktionsabfall. Die Nachtdienstleiterin aus der Eingangsszene hat in diesem Moment kein Charakterproblem. Ihr präfrontaler Kortex arbeitet unter den gegebenen neurochemischen Bedingungen schlicht anders als an einem ausgeruhten, entspannten Tag.

Wie eine durchwachte Nacht das Mitgefühl kappt

Falls Stress die Entscheidungsfähigkeit betrifft, betrifft Schlafmangel besonders direkt die Empathie, also genau die Fähigkeit, die im Umgang mit Team und Gästen laufend gebraucht wird. Veronica Guadagni und ihr Team an der University of Calgary maßen 2014 gezielt, was eine einzige durchwachte Nacht mit der emotionalen Empathiefähigkeit macht (Guadagni, Burles, Ferrara & Iaria, 2014, Journal of Sleep Research, 23(6), 657–663).

Die Versuchspersonen wurden in drei Gruppen eingeteilt: eine schlief normal, eine wurde tagsüber getestet, eine blieb eine komplette Nacht wach. Anschließend maßen die Forschenden zwei Spielarten emotionaler Empathie, direkte (unmittelbares Miterleben fremder Gefühle) und indirekte (Empathie bei berichteten, nicht unmittelbar sichtbaren Erlebnissen anderer).

Das Ergebnis war eindeutig statistisch signifikant: Bei direkter emotionaler Empathie erreichte die schlafentzogene Gruppe einen Mittelwert von 1,94, die normal schlafende Vergleichsgruppe 2,45 (F = 12,15, p < 0,01). Bei indirekter emotionaler Empathie lagen die Werte bei 1,99 gegenüber 2,37 (F = 6,92, p = 0,01). Eine einzige durchwachte Nacht senkte damit messbar die Fähigkeit, sich in die Gefühlslage anderer Menschen hineinzuversetzen, unabhängig davon, ob deren Gefühle unmittelbar sichtbar waren oder nur berichtet wurden.

Für den Hotelbetrieb mit seinen Nacht- und Wechselschichten ist das keine akademische Randnotiz. Wer nach einer durchwachten Nacht ein schwieriges Mitarbeitergespräch führt oder eine Beschwerde entgegennimmt, tut das mit einer nachweislich eingeschränkten Fähigkeit, die Perspektive der anderen Person tatsächlich mitzufühlen, nicht nur rational nachzuvollziehen.

Sind manche Menschen geborene Führungskräfte?

Eine der hartnäckigsten Alltagsthesen in der Führungskräfteentwicklung lautet: Manche Menschen haben es einfach, andere nicht. Richard Arvey und sein Team untersuchten 2006 an einer großen Stichprobe eineiiger und zweieiiger männlicher Zwillinge, wie viel davon tatsächlich genetisch bedingt ist (Arvey, Rotundo, Johnson, Zhang & McGue, 2006, The Leadership Quarterly, 17(1), 1–20).

Das Ergebnis liefert beiden Seiten der Debatte Gegenargumente: Rund 30 Prozent der Unterschiede darin, ob jemand im Laufe des Berufslebens eine Führungsposition übernimmt, ließen sich auf genetische Faktoren zurückführen. Die übrigen 70 Prozent gingen auf individuelle Umwelteinflüsse zurück, also auf Erfahrung, Gelegenheit, Ausbildung und bewusst trainiertes Verhalten. Zum Vergleich: Klassische Persönlichkeitsmerkmale allein erklären der Studie zufolge typischerweise weniger als 10 Prozent der Führungsvarianz, Genetik wirkt hier also über mehrere Persönlichkeitsmerkmale gebündelt.

Die ehrliche Einordnung lautet damit weder „jeder kann alles lernen" noch „manche sind einfach dafür geboren", sondern etwas dazwischen: Veranlagung setzt eine gewisse Bandbreite, innerhalb dieser Bandbreite entscheidet aber ganz überwiegend das, was jemand tatsächlich tut, übt und erlebt. Für die Personalentwicklung im Betrieb bedeutet das konkret: Wer Führungspotenzial nur bei den vermeintlich „geborenen Naturtalenten" sucht, übersieht die 70 Prozent, die trainierbar sind, bei praktisch jeder Person im Team.

Der Kollege am Tresen nach der Weihnachtsfeier

Ein biologischer Faktor wird in Führungskreisen besonders ungern besprochen, obwohl er in einer Branche mit Branchentreffen, Weihnachtsfeiern und Standortbesuchen bis in die späten Abendstunden ausgesprochen alltagsrelevant ist: Alkohol. Claude Steele und Robert Josephs beschrieben 1990 mit der „Alkohol-Myopie" einen Mechanismus, der erklärt, warum Entscheidungen unter Alkoholeinfluss systematisch anders ausfallen, nicht nur schlechter im Sinne von unkonzentrierter (Steele & Josephs, 1990, American Psychologist, 45(8), 921–933).

Ihre Kernaussage: Alkohol verengt die Aufmerksamkeit auf die unmittelbar auffälligsten, präsentesten Reize einer Situation und verringert gleichzeitig die Fähigkeit, entferntere, weniger auffällige Informationen zu verarbeiten. Genau die Hinweise, die normalerweise vor einem riskanten Kommentar, einer unbedachten Zusage oder einer verletzenden Bemerkung warnen würden, treten dadurch in den Hintergrund. In einem in der Studie beschriebenen Experiment gaben alkoholisierte Versuchspersonen bei der Möglichkeit zur Vergeltung dreimal so viele Elektroschocks wie nüchterne, weil die abschreckende, aber weniger unmittelbare Konsequenz kognitiv kaum noch verfügbar war.

Für eine Führungskraft auf der eigenen Weihnachtsfeier oder beim Branchenabend bedeutet das nicht, dass ein Glas Sekt zum Anstoßen zum Problem wird. Es bedeutet, dass genau die Situationen, in denen informelle, aber folgenreiche Aussagen fallen, eine Beförderungszusage, eine Kritik an einer Kollegin vor anderen, eine vertrauliche Information, unter Alkoholeinfluss mit einer nachweislich eingeschränkten Fähigkeit getroffen werden, die längerfristigen Folgen mitzudenken.

Wenn sich mehrere Faktoren gleichzeitig summieren

Keiner dieser vier Faktoren wirkt in der Praxis isoliert. Die Nachtdienstleiterin aus der Eingangsszene trifft ihre Entscheidung nicht nur unter Schlafmangel, sondern gleichzeitig unter dem Stress des Systemausfalls, der wiederum laut Arnsten dieselben präfrontalen Funktionen zusätzlich belastet, die durch den Schlafmangel bereits geschwächt sind. Ein Vier-Tage-Wechsel aus zu wenig Schlaf und ungewöhnlich hoher Belastung ist biologisch gesehen keine Ausnahmesituation mit doppeltem Risiko, sondern eher mit einem sich selbst verstärkenden Risiko: Wer erschöpft ist, reguliert Stress schlechter, wer gestresst ist, schläft schlechter, und beides zusammen verschlechtert schrittweise sowohl die Entscheidungsfähigkeit als auch die Empathie, mit der eine Situation angegangen wird.

Das ist der Grund, warum sich körperliche Gesundheit im weiteren Sinne, ausreichend Bewegung, medizinische Vorsorge, ein realistischer Umgang mit eigenen Belastungsgrenzen, nicht als Wellness-Beiwerk zur Führungsrolle behandeln lässt, sondern als eine ihrer Grundlagen. Ein grundsätzlich körperlich belastbarer, ausgeruhter Mensch hat schlicht mehr biologischen Spielraum, bevor Stress und Erschöpfung die in diesem Artikel beschriebenen Effekte auslösen.

Was Führungskräfte konkret damit anfangen können

Der erste, wirksamste Schritt ist keine neue Technik, sondern das ehrliche Erkennen der eigenen Risikofenster. Wer weiß, dass die eigene Entscheidungs- und Empathiefähigkeit nach einer Nachtschicht, am vierten Tag Unterbesetzung oder nach dem zweiten Glas auf der Betriebsfeier nachweislich eingeschränkt ist, kann genau in diesen Fenstern bewusst keine folgenreichen Entscheidungen treffen, sondern sie um wenige Stunden verschieben, wo immer das möglich ist.

Ein zweiter Hebel betrifft schwierige Gespräche gezielt: Ein Feedbackgespräch oder eine Konfliktklärung nach einer durchwachten Nacht zu terminieren, ist nach der Guadagni-Studie vergleichbar damit, dieses Gespräch mit einem Teil der eigenen Empathiefähigkeit von vornherein wegzulassen. Wo der Dienstplan es zulässt, gehört ein anspruchsvolles Personalgespräch an einen Tag mit normalem Schlafpensum, nicht direkt im Anschluss an eine Nachtschicht.

Ein dritter Hebel betrifft die Personalentwicklung: Wer Führungspotenzial ausschließlich bei denen vermutet, die „es einfach im Blut haben", verschenkt laut Arvey und Kollegen einen Großteil des trainierbaren Anteils. Systematische Führungsentwicklung, wie sie beispielsweise die 30 Schritte Leadership Challenge im Hotelbetrieb bietet, wirkt genau auf diesen weit größeren, nicht genetisch festgelegten Anteil.

Ein vierter Hebel betrifft den offenen Umgang mit Alkohol bei Firmenveranstaltungen: klare eigene Grenzen für sich selbst als Führungskraft, keine wichtigen Zusagen oder kritischen Aussagen an solchen Abenden, und ein Bewusstsein dafür, dass die eigene Wahrnehmung der eigenen Nüchternheit unter Alkoholeinfluss selbst eingeschränkt ist.

Ein fünfter Hebel betrifft die eigene körperliche Grundverfassung, unabhängig von einzelnen Stressphasen: regelmäßige Bewegung, ausreichend Flüssigkeit während langer Schichten, und eigene Krankheitssymptome ernst nehmen statt sie durchzuarbeiten. Das lässt sich schwerer in einer einzelnen Kennzahl messen als die vorherigen vier Hebel, erweitert nach der hier beschriebenen Forschung aber genau den biologischen Spielraum, bevor Stress und Erschöpfung die eigene Entscheidungs- und Empathiefähigkeit überhaupt erst sichtbar einschränken. Wer dauerhaft an der eigenen körperlichen Belastungsgrenze arbeitet, hat schlicht weniger Puffer, wenn eine besonders anspruchsvolle Woche dazukommt.

Fünf Fragen für den Selbstcheck (71. Variante)

1. Wann habe ich zuletzt eine folgenreiche Entscheidung direkt nach einer Nachtschicht oder einer schlecht geschlafenen Nacht getroffen?

2. Erkenne ich im Rückblick, an welchen Tagen ungewöhnlich viel Stress und ungewöhnlich wenig Schlaf zusammenkamen?

3. Suche ich Führungspotenzial im Team eher bei „Naturtalenten" oder gebe ich jedem im Team eine echte Trainingschance?

4. Wie gehe ich selbst mit Alkohol bei Firmenfeiern oder Branchentreffen um, wenn dort auch berufliche Themen zur Sprache kommen?

5. Wann habe ich zuletzt ein schwieriges Gespräch bewusst verschoben, weil ich selbst gerade nicht in der Verfassung dafür war?

Der eigentliche Punkt

Biologische Faktoren erklären Führungsverhalten nicht vollständig, und sie entschuldigen erst recht keine dauerhaft schlechte Führung. Aber sie erklären einen Teil der Schwankungen, die jede Führungskraft an sich selbst kennt: den Tag, an dem eine Entscheidung leichtfällt, und den Tag, an dem dieselbe Entscheidung unangemessen hart ausfällt.

Wer diesen biologischen Anteil kennt, kann ihn aktiv managen, durch realistische Termin- und Dienstplanung, durch das bewusste Verschieben folgenreicher Gespräche aus erkennbaren Risikofenstern heraus, und durch eine Personalentwicklung, die nicht auf angebliche Naturtalente wettet, sondern auf den weit größeren, tatsächlich trainierbaren Teil. Genau das unterscheidet eine Führungskraft, die ihre eigene Verfassung kennt, von einer, die von ihr überrascht wird.

Quellen

– Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422.

– Guadagni, V., Burles, F., Ferrara, M. & Iaria, G. (2014). The effects of sleep deprivation on emotional empathy. Journal of Sleep Research, 23(6), 657–663.

– Arvey, R. D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z. & McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy: Genetic and personality factors. The Leadership Quarterly, 17(1), 1–20.

– Steele, C. M. & Josephs, R. A. (1990). Alcohol myopia: Its prized and dangerous effects. American Psychologist, 45(8), 921–933.