Kampf, Flucht, Erstarren oder Beschwichtigen

Was in den ersten dreißig Sekunden passiert, wenn eine Führungskraft unter Druck gerät – und warum das Team die Reaktion liest, nicht die Absicht

Vier Wörter, die inzwischen jeder Führungskräfte-Workshop kennt: Kampf, Flucht, Erstarren, Beschwichtigen. Drei davon stehen auf solidem Boden, eines ist eine populäre Ergänzung ohne belastbare Forschungsgrundlage – und ausgerechnet dieses eine beschreibt das Verhalten, das im Gastgewerbe am häufigsten vorkommt und am zuverlässigsten belohnt wird. Dieser Artikel sortiert, was belegt ist, was nur gut klingt und was Sie am Montag damit anfangen können.

17:40 Uhr, Abendbesprechung

Der Betriebsleiter sitzt seit einer Viertelstunde in der Runde, als der Inhaber den Nebensatz sagt: „Und die Zahlen im Bankett schauen wir uns nächste Woche noch mal genauer an.“ Sechs Menschen am Tisch. Alle haben zugehört.

Was jetzt passiert, dauert weniger als eine halbe Minute und entscheidet über den Rest des Abends. Vier Verläufe sind möglich.

Der Betriebsleiter erklärt sofort und etwas zu laut, warum die Zahlen so aussehen, und wird dabei schärfer, als er wollte. Oder er sagt, das passe gut, er müsse ohnehin gleich in die Küche, und ist zwei Minuten später weg. Oder er sagt gar nichts, nickt einmal, und bringt in der restlichen Besprechung keinen vollständigen Satz mehr zustande. Oder er sagt: „Absolut, völlig berechtigt, ich schaue mir das an“ – bereitwillig, verbindlich, und ohne dass er im Moment des Satzes eine einzige Zahl vor Augen hat.

Kampf, Flucht, Erstarren, Beschwichtigen. Vier Formen, ein Auslöser. Und keine davon ist eine Entscheidung im eigentlichen Sinn.

Woher die Begriffe kommen und was daran belegt ist

Der Ursprung ist gut dokumentiert. Der Harvard-Physiologe Walter Bradford Cannon beschrieb 1915 in „Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage“ die Notfallreaktion des sympathischen Nervensystems und prägte dafür den Begriff fight or flight. Von ihm stammt auch der Begriff der Homöostase. Das ist über hundert Jahre alte, vielfach bestätigte Physiologie.

Erstarren kam später dazu und ist ebenfalls solide beschrieben. Maggie Schauer und Thomas Elbert von der Universität Konstanz haben 2010 eine Abfolge vorgeschlagen, die sie Verteidigungskaskade nennen: Freeze, Flight, Fight, Fright, Flag, Faint. Bemerkenswert daran ist die Reihenfolge. Das Erstarren steht am Anfang, nicht am Ende. Die erste Reaktion auf eine Bedrohung ist eine kurze Bewegungshemmung mit geschärfter Wahrnehmung – erst danach entscheidet sich, ob geflohen oder gekämpft wird. Und wenn beides nicht möglich ist, folgt der Umschlag in die parasympathische Abschaltung.

Das vierte Wort hat eine deutlich dünnere Grundlage. Beschwichtigen, im Englischen fawn, wurde 2013 vom Psychotherapeuten Pete Walker in seinem Buch über komplexe Traumafolgestörungen eingeführt. Vorher hieß dasselbe Verhalten schlicht Appeasement oder people pleasing. Walker beschreibt eine klinische Beobachtung, keine gemessene Kategorie. Es gibt bis heute wenig empirische Forschung dazu, und in keinem Diagnosesystem taucht der Begriff auf.

Das ist kein Grund, ihn wegzulassen. Es ist ein Grund, ihn richtig einzuordnen. Denn für das Verhalten selbst gibt es in der Arbeitsforschung sehr wohl belastbare Daten – nur unter einem anderen Namen. Dazu weiter unten mehr.

Zusätzlich erwähnenswert: Shelley Taylor und Kolleginnen haben im Jahr 2000 in der Psychological Review vorgeschlagen, dass die klassische Kampf-oder-Flucht-Beschreibung vor allem an männlichen Versuchstieren und Probanden entstanden ist und ein zweites Muster übersieht, das sie tend and befriend nennen: sich kümmern und sich verbünden. Auch das ist eine Hypothese mit Diskussionsstand, nicht ein abgeschlossener Befund. Für die Praxis heißt das vor allem: Wer nur nach Kampf und Flucht sucht, übersieht die Hälfte dessen, was in einer Besprechung tatsächlich passiert.

Was im Kopf passiert, und warum es die Führung besonders trifft

Amy Arnsten von der Yale University hat 2009 in Nature Reviews Neuroscience zusammengefasst, was Stress mit dem präfrontalen Kortex macht – also mit genau der Hirnregion, die für Abwägen, Priorisieren und Impulskontrolle zuständig ist. Ihr Befund: Der präfrontale Kortex ist die am stärksten stressempfindliche Region überhaupt. Unter unkontrollierbarem Stress verschiebt sich die Verhaltenssteuerung von dort weg, hin zu älteren, konditionierten Reaktionsmustern.

Praktisch bedeutet das: Die Fähigkeit, in der Besprechung eine kluge Zwischenfrage zu stellen, ist genau in dem Moment am schwächsten, in dem sie am nötigsten wäre. Das ist kein Charakterproblem und keine Frage von Disziplin. Es ist eine Zuständigkeitsverlagerung.

Katrin Starcke und Matthias Brand haben 2012 in den Neuroscience and Biobehavioral Reviews die Forschung zu Entscheidungen unter Stress durchgesehen. Zwei Muster ziehen sich durch: Unter akutem Stress wechseln Menschen von abwägenden auf gewohnheitsmäßige Strategien, und sie verarbeiten Rückmeldungen zu ihren Entscheidungen schlechter. Ob unter Stress mehr oder weniger Risiko eingegangen wird, hängt von der Aufgabe ab – da ist die Forschungslage uneinheitlich, und wer etwas anderes behauptet, vereinfacht.

Für Führung ist vor allem der zweite Punkt unangenehm. Nicht nur die Entscheidung im Stressmoment wird schlechter. Auch das Lernen aus ihr.

Warum ausgerechnet Führungssituationen so zuverlässig auslösen

Es gibt eine Untersuchung, die erklärt, warum eine harmlose Besprechung körperlich mehr auslöst als ein voller Ankunftstag. Sally Dickerson und Margaret Kemeny haben 2004 im Psychological Bulletin 208 Laborstudien zusammengefasst und danach sortiert, welche Belastungen tatsächlich eine Kortisolreaktion auslösen und welche nicht.

Das Ergebnis ist erstaunlich eindeutig. Nicht jede Anstrengung erzeugt eine Stressreaktion. Zuverlässig tut es die Kombination aus zwei Merkmalen: Die Aufgabe ist nicht kontrollierbar, und die eigene Leistung wird von anderen bewertet. Wo beides zusammenkommt, fällt die Reaktion am stärksten aus und die Erholung dauert am längsten.

Lesen Sie diese beiden Merkmale noch einmal und halten Sie sie gegen einen normalen Führungsalltag. Die Leitungsrunde mit dem Inhaber am Tisch. Die Beschwerde eines Firmenkunden vor dem halben Empfangsteam. Das Mitarbeitergespräch, in dem jemand etwas sagt, womit niemand gerechnet hat. Die Frage nach den Zahlen, gestellt vor sechs Leuten. In allen vier Fällen ist der Ausgang nicht in der eigenen Hand, und alle vier Fälle haben Publikum.

Führungssituationen sind damit nicht zufällig anstrengend. Sie erfüllen ziemlich exakt die Bedingungen, unter denen die Stressreaktion im Labor am verlässlichsten ausgelöst wird. Wer sich fragt, warum eine zwanzigminütige Besprechung mehr nachhallt als eine Zwölfstundenschicht, hat hier die Antwort.

Die vier Formen im Hausalltag

Wichtig vorab: Es geht um Verhalten in einem Moment, nicht um Persönlichkeitstypen. Niemand ist ein Kämpfer oder eine Erstarrerin. Dieselbe Person reagiert im Wareneingang anders als im Gespräch mit der Geschäftsführung.

→  Kampf. Die Stimme wird eine Spur lauter, die Antwort kommt schneller als die Frage endet, und es wird erklärt statt zugehört. Von außen sieht das nach Durchsetzungskraft aus. Erkennbar wird es daran, dass hinterher niemand mehr etwas eingebracht hat.

→  Flucht. Es gibt plötzlich einen dringenden Anruf, einen Termin in der Küche, eine Lieferung, die genau jetzt kommt. Das Thema wird nicht abgelehnt, es wird verschoben – und zwar so, dass es nicht wie Vermeidung aussieht. Erkennbar an Themen, die über Wochen auf jeder Tagesordnung stehen und nie zu Ende besprochen werden.

→  Erstarren. Kein Widerspruch, kein Weggehen, nur ein Nicken. Die Person bleibt sitzen und ist trotzdem nicht mehr da. Das ist die am schwersten erkennbare Form, weil sie von außen wie Fassung aussieht. Erkennbar am Bruch: Wer eben noch drei Vorschläge gemacht hat und danach nur noch zustimmt, ist nicht überzeugt worden.

→  Beschwichtigen. Sofortige Zustimmung, Entschuldigung, Zusage. Oft in einer Geschwindigkeit, die inhaltlich gar nicht möglich ist. Erkennbar daran, dass die Zusage später nicht eingelöst wird – nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil sie nie eine Entscheidung war, sondern eine Deeskalation.

Ein Detail aus der Praxis, das die Zuordnung erleichtert: Die vier Formen unterscheiden sich weniger im Ton als in der Richtung. Kampf geht auf die Sache zu, Flucht von ihr weg, Erstarren bleibt stehen, Beschwichtigen geht auf die Person zu und um die Sache herum.

Warum Beschwichtigen im Gastgewerbe die häufigste Form ist

Hier wird es interessant, weil die dünnste der vier Kategorien in der Arbeitsforschung einen gut vermessenen Zwilling hat. Er heißt Oberflächenhandeln, im Englischen surface acting: das Zeigen einer Emotion, die man nicht empfindet, weil die Rolle es verlangt. Genau das ist im Gastgewerbe seit jeher Teil der Arbeit.

Ute Hülsheger und Anna Schewe haben 2011 im Journal of Occupational Health Psychology eine Metaanalyse aus 95 unabhängigen Studien mit insgesamt 23.574 Personen vorgelegt. Die Zahlen sind deutlich. Oberflächenhandeln hängt mit emotionaler Erschöpfung mit einer korrigierten Korrelation von 0,44 zusammen, mit Arbeitszufriedenheit mit minus 0,33 und mit der Bindung an den Betrieb mit minus 0,31. Für Tiefenhandeln – also das tatsächliche Herstellen der geforderten Empfindung – liegen die entsprechenden Werte nahe null.

Ein Wert um 0,44 ist in der Organisationsforschung ein starker Zusammenhang. Und er beschreibt kein Randphänomen, sondern die Standardanforderung an eine ganze Branche.

Daraus folgt eine unbequeme Einordnung. Beschwichtigen ist im Gastgewerbe nicht nur eine Stressreaktion, sondern eine antrainierte Berufsfähigkeit. Wer sie beherrscht, ist im Gästekontakt gut. Das Problem beginnt an der Stelle, an der dieselbe Fähigkeit nach innen gerichtet wird: gegenüber dem eigenen Team, gegenüber der Geschäftsführung, gegenüber Zumutungen im Dienstplan. Dann ist Beschwichtigen die einzige der vier Reaktionen, für die jemand auch noch gelobt wird.

Der teuerste Irrtum: Runterschlucken ist keine Regulation

Die verbreitetste Empfehlung an Führungskräfte unter Druck lautet sinngemäß: Behalte es für dich, bleib sachlich, zeig nichts. James Gross hat 2002 in Psychophysiology zusammengetragen, was diese Strategie tatsächlich bewirkt – im Vergleich zur Neubewertung, also dem Umdeuten einer Situation, bevor die Emotion voll entsteht.

Vier Befunde stehen nebeneinander, und sie fallen alle in dieselbe Richtung.

→  Das Gefühl selbst wird durch Unterdrücken nicht schwächer. Die Neubewertung senkt das erlebte negative Gefühl, das Unterdrücken nicht.

→  Die körperliche Erregung steigt. Wer unterdrückt, zeigt eine stärkere sympathische Aktivierung als wer neu bewertet oder gar nichts tut. Nach außen ruhiger, innen lauter.

→  Das Gedächtnis leidet. Unterdrückende erinnern hinterher schlechter, was gesprochen wurde. Die Neubewertung zeigt diesen Nachteil nicht. Das erklärt, warum nach einer schwierigen Besprechung zwei Menschen völlig unterschiedliche Fassungen davon haben, was vereinbart wurde.

→  Und der Befund, der die Sache für Führung endgültig unangenehm macht: Bei den Gesprächspartnern der Unterdrückenden stieg der Blutdruck stärker an als bei den Gesprächspartnern derjenigen, die neu bewerteten oder sich natürlich verhielten.

Der letzte Punkt ist der Kern. Wer eine Reaktion herunterschluckt, behält sie nicht bei sich. Er gibt sie weiter, nur ohne Worte – und beim Gegenüber ist das körperlich messbar. Was in Häusern als Beherrschung gilt, ist in dieser Lesart eine Verlagerung.

Wichtig zur Einordnung: Das sind Laborbefunde mit gesunden Erwachsenen und keine Aussage darüber, dass jedes Zurückhalten schädlich wäre. Es gibt Situationen, in denen genau das richtig ist – vor Gästen, in einer Krise, bei Vertraulichem. Der Befund richtet sich gegen das Unterdrücken als Dauerlösung, nicht gegen die Beherrschung im einzelnen Moment.

Was die Reaktion der Führungskraft beim Team auslöst

Dass Führungsverhalten mit dem Befinden der Geführten zusammenhängt, ist gut belegt. Peter Harms und Kollegen haben 2017 im Leadership Quarterly 243 Korrelationen aus 157 unabhängigen Stichproben mit 49.635 Beschäftigten aus 25 Ländern zusammengeführt.

Drei Werte reichen, um die Größenordnung zu zeigen. Die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem hängt mit dem Stresserleben der Mitarbeitenden mit minus 0,35 zusammen und mit Burnout insgesamt mit minus 0,45. Transformationales Führen liegt bei minus 0,28 beziehungsweise minus 0,32. Und feindseliges Führungsverhalten hängt mit emotionaler Erschöpfung mit plus 0,35 und mit Depersonalisierung mit plus 0,55 zusammen.

Diese Zahlen sagen nichts über Ursache und Wirkung, weil es Korrelationen aus überwiegend querschnittlichen Studien sind. Sie sagen aber sehr wohl etwas über die Größenordnung: Die Beziehungsqualität zur Führungskraft steht in derselben Größenordnung zum Burnout wie vieles, was Häuser mit erheblichem Aufwand messen.

Und genau hier trifft das Thema dieses Artikels auf. Denn die Beziehungsqualität wird nicht in den ruhigen Wochen entschieden. Sie wird in den Momenten entschieden, in denen es unangenehm wird. Ihr Team liest Ihre Reaktion, nicht Ihre Absicht.

Ein Wort, das Sie streichen sollten: Amygdala-Hijack

In fast jedem Führungsseminar fällt der Begriff. Er stammt aus Daniel Golemans Buch über emotionale Intelligenz von 1995 und beschreibt bildlich, dass die Mandelkerne die Kontrolle übernehmen und der denkende Teil des Gehirns abgeschaltet wird.

Das Bild ist eingängig und in dieser Form nicht haltbar. Lisa Feldman Barrett hat den Ausdruck ausdrücklich zu den Hirnmythen gezählt, von denen man sich trennen sollte: Die Amygdala ist nicht das Angstzentrum, sie ist bei sehr unterschiedlichen Empfindungen aktiv, und Angst kann auch ohne ihre Beteiligung auftreten. Joseph LeDoux, dessen Arbeiten für das Bild überhaupt herangezogen wurden, ist von dieser Deutung abgerückt. Vor allem stimmt die zugrunde liegende Aufteilung nicht: Es gibt keinen emotionalen und keinen kognitiven Gehirnteil, die sich abwechseln.

Warum das für die Praxis zählt und nicht nur für die Genauigkeit: Wer glaubt, ein Hirnareal habe die Kontrolle übernommen, hat eine bequeme Erklärung dafür, dass nichts zu machen war. Die genauere Beschreibung – die Steuerung verschiebt sich, die Abwägung wird schwächer, die Gewohnheit wird stärker – ist weniger dramatisch und deutlich brauchbarer, weil sie sagt, wo man ansetzen kann: an der Gewohnheit.

Das eine Werkzeug mit Belegen: benennen

Matthew Lieberman und Kollegen haben 2007 in Psychological Science eine Untersuchung mit 30 Personen im Kernspintomografen veröffentlicht. Wer die Emotion auf einem gezeigten Gesicht mit einem Wort benannte, zeigte eine geringere Amygdala-Aktivität als bei anderen Aufgaben mit demselben Bildmaterial, bei gleichzeitig erhöhter Aktivität in einem Bereich des rechten präfrontalen Kortex.

Zur Ehrlichkeit gehört die Größe der Stichprobe: dreißig Personen, eine Bildgebungsstudie, keine Feldstudie in Betrieben. Die Autoren selbst schreiben, dass offen ist, ob der sprachliche Anteil das Entscheidende ist. Als Beweis für ein Führungswerkzeug taugt das nicht. Als Begründung für einen Versuch, der nichts kostet, sehr wohl.

In der Führungspraxis heißt benennen nicht, das eigene Innenleben auszubreiten. Es heißt, in einem halben Satz zu sagen, was gerade passiert. „Ich merke, dass mich das ärgert, und möchte deshalb nicht sofort antworten.“ Oder: „Das trifft mich, weil ich die Zahlen selbst nicht gut finde. Ich brauche bis morgen früh.“

Beide Sätze tun dreierlei gleichzeitig. Sie beschreiben statt zu bewerten. Sie kaufen Zeit, ohne auszuweichen. Und sie sind für das Team lesbar, was die schlechteste aller Varianten ausschließt – nämlich dass die Reaktion sichtbar ist und niemand weiß, wofür sie steht.

Sechs Werkzeuge für den Moment

→  Die Zwei-Satz-Bremse. Sagen Sie in schwierigen Momenten nie mehr als zwei Sätze am Stück, bevor die andere Seite wieder gesprochen hat. Das verhindert nicht die Reaktion, aber es begrenzt ihre Reichweite. Wirkt gegen Kampf und gegen Beschwichtigen gleichermaßen.

→  Der Termin statt der Antwort. „Ich möchte darauf morgen um zehn antworten, nicht jetzt.“ Das ist keine Flucht, sondern das Gegenteil: eine Flucht ist unbestimmt, ein Termin ist verbindlich. Der Unterschied liegt allein darin, ob eine Uhrzeit fällt.

→  Die Frage vor der Erklärung. Wer unter Druck erklärt, verteidigt. Wer fragt, gewinnt Sekunden und Informationen zugleich. „Woran ist Ihnen das aufgefallen?“ ist keine Ausweichfrage, sondern die einzige, die den weiteren Verlauf beeinflusst.

→  Der Fuß auf dem Boden. Klingt banal und ist der einzige körperliche Griff, der in einer Besprechung unauffällig funktioniert: beide Füße flach aufsetzen, einmal langsam ausatmen, länger aus als ein. Wir führen das als Erfahrungswert an, nicht als Studienergebnis.

→  Die Nachbesprechung mit einer einzigen Frage. Nicht „Was ist gelaufen?“, sondern: „An welcher Stelle habe ich aufgehört zuzuhören?“ Diese Frage lässt sich beantworten, die andere nicht.

→  Die Zusage mit Bedenkzeit. Wer zum Beschwichtigen neigt, führt eine feste Regel ein: Keine Zusage über Geld, Dienstplan oder Personal im selben Gespräch, in dem gefragt wurde. Das ist unbequem und beendet die Hälfte aller später gebrochenen Zusagen.

Wie Sie Ihr eigenes Muster in zwei Wochen herausfinden

Selbsteinschätzung taugt hier wenig, weil die Reaktion schneller ist als die Beobachtung. Was funktioniert, ist ein Protokoll mit drei Spalten und einer Regel: eintragen nur abends, nie im Moment.

Erste Spalte: die Situation in fünf Wörtern. Zweite Spalte: was Sie in den ersten dreißig Sekunden getan haben – lauter geworden, weggegangen, still geworden, sofort zugestimmt. Dritte Spalte: was Sie im Nachhinein für richtig halten.

Nach zwei Wochen stehen dort zehn bis fünfzehn Zeilen. Erfahrungsgemäß hat die zweite Spalte dann einen klaren Schwerpunkt, und der überrascht die meisten. Wer sich für durchsetzungsstark hält, findet oft Erstarren. Wer sich für ruhig hält, findet oft Beschwichtigen.

Der eigentliche Ertrag steckt aber in der dritten Spalte. Wenn dort mehrfach dasselbe steht, ist das keine Charakterfrage mehr, sondern eine Verfahrensfrage: Für diese wiederkehrende Situation braucht es eine vorher festgelegte Antwort statt einer spontanen.

Was in den ersten Wochen passiert

→  Die erste Woche verändert nichts am Verhalten, nur an der Wahrnehmung. Das Muster fällt hinterher auf, nicht im Moment. Das ist der normale Verlauf und kein Rückschlag.

→  Nach etwa drei bis vier Wochen verschiebt sich die Erkennung nach vorn: mitten in die Situation. Das ist der unangenehmste Punkt, weil man sich beim Reagieren zusieht und es trotzdem noch nicht ändern kann.

→  Danach greift zum ersten Mal ein Werkzeug – meistens das mit dem Termin, weil es am wenigsten Selbstbeherrschung verlangt.

→  Was sich zuerst im Team zeigt, ist nicht Dankbarkeit, sondern Widerspruch. Wer nicht mehr sofort zustimmt, bekommt Gegenrede. Das ist das Anzeichen dafür, dass es wirkt, und wird regelmäßig als Verschlechterung missverstanden.

Wie Sie das ansprechen, ohne jemanden zu etikettieren

Der Reiz, jemandem seine Reaktionsform zu diagnostizieren, ist groß und die Wirkung verheerend. „Du erstarrst immer“ ist eine Zuschreibung zur Person, die sich nicht beantworten, sondern nur bestreiten lässt. Und sie stimmt in dieser Absolutheit fast nie, weil dieselbe Person in anderen Lagen anders reagiert.

Drei Regeln machen das Gespräch tragfähig. Erstens: über eine Situation sprechen, nicht über ein Muster. Zweitens: die eigene Beobachtung benennen und nicht die vermutete Ursache. Drittens: den Zeitpunkt so wählen, dass es nicht wie eine Abrechnung wirkt – also nicht in der Woche, in der etwas schiefgelaufen ist.

Ein tragfähiger Einstieg klingt etwa so: „In der Besprechung am Dienstag hast du nach der Frage zum Bankett nichts mehr gesagt. Vorher hattest du drei Vorschläge gemacht. Ich möchte verstehen, was da passiert ist, weil ich deine Einschätzung gebraucht hätte.“

Der Satz hält fest, was zu sehen war, benennt den Bruch und sagt, warum es wichtig war. Er stellt keine Deutung auf. Und er lässt der anderen Seite jede Antwort offen, auch die, dass es einen ganz anderen Grund gab.

Für die Gegenrichtung gilt dasselbe. Wer als Führungskraft merkt, dass er selbst in einem Muster feststeckt, muss das nicht als Geständnis vortragen. „Mir ist aufgefallen, dass ich in Runden mit mehreren Leuten schneller zusage, als ich prüfen kann. Ich werde ab sofort erst am nächsten Tag antworten.“ Das ist dieselbe Information als Ankündigung statt als Schwäche.

Abgrenzung zu sechs verwandten Artikeln dieser Reihe

Das transaktionale Stressmodell nach Lazarus und Folkman erklärt die Stufe davor: warum dieselbe Lage von zwei Menschen unterschiedlich bewertet wird. Dieser Artikel setzt danach an – wenn die Bewertung auf Bedrohung gefallen ist und der Körper bereits reagiert.

Der Yerkes-Dodson-Zusammenhang beschreibt, wie viel Erregung für welche Aufgabe günstig ist. Hier geht es nicht um die Menge, sondern um die Form, die die Reaktion annimmt.

Der Burnout-Artikel behandelt einen Zustand über Monate. Hier geht es um dreißig Sekunden. Beides hängt zusammen, ist aber nicht dasselbe: Chronische Erschöpfung senkt die Schwelle, ab der die akute Reaktion einsetzt.

Die psychologische Sicherheit beschreibt einen Zustand im Team. Dieser Artikel beschreibt einen der Wege, auf denen dieser Zustand jede Woche neu entsteht oder beschädigt wird.

Das Konflikteskalationsmodell nach Glasl beschreibt einen Verlauf über Wochen zwischen Parteien. Hier geht es um die erste halbe Minute in einer Person.

Und die toxische Hyper-Unabhängigkeit beschreibt ein dauerhaftes Muster, Aufgaben nicht abzugeben. Hier geht es um eine akute Reaktion, die auch Menschen zeigen, die sonst hervorragend delegieren.

Drei Einwände, die berechtigt sind

„Das ist doch reine Psychologisierung. Bei uns wird gearbeitet.“ Der Einwand trifft immer dann zu, wenn aus Reaktionsmustern Persönlichkeitsetiketten werden. Er trifft nicht zu, solange es um beobachtbares Verhalten in benennbaren Situationen geht. Entscheidend ist die Formulierung: „Du hast nach der Frage nichts mehr gesagt“ ist eine Beobachtung, „Du bist der Erstarrungstyp“ ist eine Zuschreibung.

„Manchmal ist Lautwerden genau richtig.“ Stimmt. Bei Sicherheitsfragen, bei Grenzüberschreitungen, bei Gefahr im Verzug. Der Unterschied zwischen einer Reaktion und einer Entscheidung liegt nicht in der Lautstärke, sondern darin, ob es auch anders ginge. Wer laut werden kann und es in einer anderen Lage nicht tut, hat entschieden.

„Ich habe keine Zeit für ein Protokoll.“ Das Protokoll kostet abends zwei Minuten für vierzehn Tage. Die Alternative ist, ein Muster weiterzuführen, das jede Woche mehrfach abläuft. Wer die zwei Minuten nicht hat, hat sie meistens deshalb nicht, weil das Muster gerade Zeit kostet.

Vier Situationen im Hausbetrieb, vorher durchgespielt

Werkzeuge helfen im Moment nur, wenn die Situation vorher einmal durchdacht wurde. Vier Lagen kommen in Häusern so regelmäßig vor, dass sich die Vorbereitung lohnt. Für jede steht hier, was typischerweise passiert und was stattdessen verabredet werden kann.

→  Der Gast beschwert sich laut an der Rezeption, das Team hört zu. Der Reflex ist Beschwichtigen, und zwar in beide Richtungen: gegenüber dem Gast und anschließend gegenüber dem eigenen Team, damit die Sache erledigt ist. Vorbereitung: vorher festlegen, bis zu welcher Summe wer allein entscheiden darf. Wo eine Grenze steht, muss im Moment nichts erfunden werden.

→  Die Geschäftsführung stellt eine Zahl in Frage, die man selbst nicht gut findet. Der Reflex ist Kampf oder Erstarren, je nachdem, wie sicher die eigene Datenlage ist. Vorbereitung: die drei Zahlen, bei denen man sich unsicher ist, vor der Runde selbst ansprechen. Wer eine Schwachstelle selbst benennt, verliert den Überraschungsmoment, der die Reaktion auslöst.

→  Eine Mitarbeiterin sagt im Gespräch etwas, womit niemand gerechnet hat. Der Reflex ist sofortiges Antworten, meist beschwichtigend. Vorbereitung: ein fester Satz für Überraschungen. „Das habe ich nicht kommen sehen, und ich möchte es nicht in zwei Minuten abhandeln. Wann hast du morgen eine halbe Stunde?“

→  Die Krise während der Schicht: Ausfall, Überbuchung, Störung im Haus. Hier ist schnelles Entscheiden richtig, und die Reaktion ist meistens die passende. Das ist die Ausnahme in dieser Liste und gehört ausdrücklich dazu, damit die anderen drei nicht als Aufforderung gelesen werden, alles zu verlangsamen.

Der gemeinsame Nenner der ersten drei: Sie sind vorhersehbar. Genau deshalb lassen sie sich in Ruhe entscheiden, statt zwanzigmal unter Druck.

Fazit

Kampf, Flucht, Erstarren und Beschwichtigen sind keine Typen, sondern vier Wege, auf denen dieselbe körperliche Reaktion nach außen sichtbar wird. Drei davon werden im Betrieb schnell bemerkt. Das vierte wird gelobt.

Der praktisch wichtigste Befund dieses Themas ist nicht die Vierteilung, sondern der Nebenbefund aus der Emotionsforschung: Unterdrücken macht die Sache nicht kleiner. Es verschiebt sie nach innen, kostet Erinnerung und ist beim Gegenüber körperlich messbar. Was in Häusern als Beherrschung gilt, ist damit keine Lösung, sondern eine Weitergabe ohne Worte.

Und der Einstieg ist unspektakulär. Kein Seminar, keine Selbsterkenntnis. Ein Zettel mit drei Spalten, vierzehn Abende lang, zwei Minuten pro Abend. Danach wissen Sie, welche der vier Formen bei Ihnen zuerst kommt. Alles Weitere ist eine Verfahrensfrage.

Quellen und Anmerkungen

·  Cannon, W. B. (1915). Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage. New York: D. Appleton. — Ursprung des Begriffs fight or flight. Cannon (1871–1945) prägte auch den Begriff der Homöostase, ausgeführt in The Wisdom of the Body (1932).

·  Schauer, M. & Elbert, T. (2010). Dissociation Following Traumatic Stress: Etiology and Treatment. Zeitschrift für Psychologie / Journal of Psychology, 218(2), 109–127. — Verteidigungskaskade in der Abfolge Freeze, Flight, Fight, Fright, Flag, Faint.

·  Walker, P. (2013). Complex PTSD: From Surviving to Thriving. — Einführung des Begriffs fawn (Beschwichtigen) als vierte Reaktionsform. Das Verhalten war zuvor als Appeasement oder people pleasing beschrieben.

·  Taylor, S. E., Klein, L. C., Lewis, B. P., Gruenewald, T. L., Gurung, R. A. & Updegraff, J. A. (2000). Biobehavioral responses to stress in females: tend-and-befriend, not fight-or-flight. Psychological Review, 107(3), 411–429.

·  Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422.

·  Starcke, K. & Brand, M. (2012). Decision making under stress: A selective review. Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 36(2), 1228–1248. — Verschiebung von abwägenden zu gewohnheitsmäßigen Strategien, schlechtere Rückmeldungsverarbeitung; Richtung der Risikobereitschaft aufgabenabhängig.

·  Dickerson, S. S. & Kemeny, M. E. (2004). Acute stressors and cortisol responses: A theoretical integration and synthesis of laboratory research. Psychological Bulletin, 130(3), 355–391. — Metaanalyse von 208 Laborstudien; stärkste und längste Kortisolreaktionen bei Unkontrollierbarkeit plus sozialer Bewertung.

·  Hülsheger, U. R. & Schewe, A. F. (2011). On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis of three decades of research. Journal of Occupational Health Psychology, 16(3), 361–389. — 494 Korrelationen aus 95 unabhängigen Studien, N = 23.574. Oberflächenhandeln: emotionale Erschöpfung ρ = 0,44; Arbeitszufriedenheit ρ = −0,33; Bindung an den Betrieb ρ = −0,31. Tiefenhandeln nahe null bzw. positiv bei Gästezufriedenheit.

·  Gross, J. J. (2002). Emotion regulation: Affective, cognitive, and social consequences. Psychophysiology, 39(2), 281–291. — Unterdrücken senkt das Gefühl nicht, erhöht die sympathische Aktivierung, verschlechtert das Erinnern des Gesprochenen und erhöht den Blutdruck der Gesprächspartner; Neubewertung zeigt diese Nachteile nicht.

·  Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M. & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: A meta-analytic review. The Leadership Quarterly, 28(2), 178–194. — 243 Korrelationen aus 157 unabhängigen Stichproben, 49.635 Beschäftigte in 25 Ländern.

·  Lieberman, M. D., Eisenberger, N. I., Crockett, M. J., Tom, S. M., Pfeifer, J. H. & Way, B. M. (2007). Putting feelings into words: Affect labeling disrupts amygdala activity in response to affective stimuli. Psychological Science, 18(5), 421–428. — 30 Personen, Bildgebungsstudie. Die Autoren selbst lassen offen, ob der sprachliche Anteil das Wirksame ist.

·  LePine, J. A., Podsakoff, N. P. & LePine, M. A. (2005). A meta-analytic test of the challenge stressor–hindrance stressor framework. Academy of Management Journal, 48(5), 764–775. — Hemmende Stressoren wirken durchgängig negativ auf Leistung; fordernde Stressoren wirken direkt positiv, erhöhen aber gleichzeitig die Beanspruchung.

·  Zum Begriff Amygdala-Hijack: populär geworden durch Daniel Goleman (1995). Lisa Feldman Barrett zählt ihn zu den Hirnmythen; Joseph LeDoux, auf dessen Arbeiten die Darstellung gestützt wurde, ist von ihr abgerückt. Der Artikel verwendet den Begriff deshalb nicht als Erklärung.

·  Einordnung der vier Formen: Kampf, Flucht, Erstarren und Beschwichtigen sind eine Lehrfigur zur Beschreibung von Verhalten, keine Diagnosen und keine Persönlichkeitstypen. Insbesondere das Beschwichtigen ist bislang wenig empirisch untersucht; belastbar vermessen ist im Arbeitskontext das verwandte Oberflächenhandeln.

·  Als Praxisableitung und nicht als Studienergebnis gekennzeichnet: das Zwei-Wochen-Protokoll mit drei Spalten, die sechs Werkzeuge für den Moment einschließlich der Atem- und Fußübung, der Vier-Wochen-Verlauf und der Hinweis, dass zuerst Widerspruch statt Zustimmung auftritt.

·  Anmerkung zur Übertragbarkeit: Gross (2002) und Lieberman und Kollegen (2007) sind Laborbefunde mit gesunden Erwachsenen. Dickerson und Kemeny (2004) fassen ebenfalls Laborstudien zusammen. Richtung und Größenordnung sind übertragbar, einzelne Werte nicht als Erwartungswerte für einen Betrieb zu lesen. Die metaanalytischen Korrelationen von Harms und Kollegen (2017) und Hülsheger und Schewe (2011) stammen überwiegend aus Querschnittsstudien und belegen Zusammenhänge, keine Ursachen.