New Work hat die halbe Belegschaft übersehen?!

– und das ist ein Führungsthema

New Work gehört längst zum Standardvokabular moderner Arbeit. Und trotzdem hat sie, genau betrachtet, nur einen Teil der Belegschaft wirklich erreicht.

Wer heute über New Work spricht, landet fast automatisch bei denselben Stichworten: Homeoffice, hybride Modelle, Vertrauensarbeitszeit, Workation, im besten Fall die Vier-Tage-Woche. Vieles davon war überfällig, und es ist gut, dass es da ist. Nur an einer Gruppe ist das meiste davon vorbeigegangen – an der Pflegerin im Spätdienst, am Mitarbeiter an der Maschine, am Verkaufsteam auf der Fläche und an der Housekeeping-Kraft, die um sieben Uhr morgens ihren Wagen belädt.

Der Zukunftsforscher Franz Kühmayer hat dafür in einer Keynote ein Bild geprägt, das hängen bleibt: New Work als „Orchideen-Programm“ für White-Collar-Mitarbeitende. Bewusst zugespitzt. Aber die Zuspitzung trifft einen wunden Punkt, und genau deshalb lohnt es sich, ihr nachzugehen.

Als aus einer Idee eine Toolbox wurde

Um zu verstehen, wie wir hierher gekommen sind, hilft ein Schritt zurück an den Anfang. Der Philosoph Frithjof Bergmann entwickelte New Work nicht als Sammlung von Praktiken. Seine Überlegungen waren eine Antwort auf einen tiefen ökonomischen und gesellschaftlichen Wandel. Ihn beschäftigte eine einzige große Frage: Wie können Menschen Arbeit aktiv gestalten, statt sie nur abzuarbeiten? Es ging ihm um Eigenständigkeit, um Sinn und um die Fähigkeit, selbst Einfluss zu nehmen.

Von Remote Work, Desk Sharing oder Workation steht bei Bergmann kein Wort. Und doch ist genau das bei der Umsetzung entstanden. Aus einem Konzept über den persönlichen Einfluss auf die eigene Arbeit wurde nach und nach ein Konzept über die Arbeitsumgebung. Wo jemand arbeitet, wurde wichtiger als die Frage, wie viel er mitbestimmen darf. Nachvollziehbare Schritte, jeder für sich logisch – nur von Bergmann so nie gedacht.

Ist es zu Recht ein Orchideen-Programm?

Es wundert nicht, dass wir beim Orchideen-Programm für die Büros gelandet sind. Orts- und zeitunabhängiges Arbeiten lässt sich in wissensintensiven Jobs viel leichter umsetzen als in Produktion, Logistik oder Pflege. Das Büro war das ideale Versuchslabor: überschaubares Risiko, schnelle Rückmeldung und sichtbare Ergebnisse. Kein Wunder, dass New Work dort ansetzen, wo die schnellen Erfolge am wahrscheinlichsten waren.

Zum Problem wird es erst an einer bestimmten Stelle. Nämlich dann, wenn dieses Büro-Modell zum Sinnbild moderner Arbeit überhaupt erklärt wird – und ein großer Teil der Belegschaft damit, ganz automatisch, außen vor bleibt. Wer im Hotel an der Rezeption über die Vier-Tage-Woche diskutiert, während im Housekeeping seit Jahren dieselben Routinen laufen, hat New Work nicht falsch gemacht. Er hat sie nur halb gemacht.

Die Schuld allein bei den Unternehmen zu suchen, wäre zu einfach. Der Punkt ist nicht, dass zu wenig getan wurde. Der Punkt ist, dass die einfachste Hälfte inzwischen erledigt ist. Und dass jetzt ein guter Zeitpunkt wäre, das Gelernte auf die gesamte Organisation auszurollen, statt es im Büro einzusperren.

Setzen wir am falschen Punkt an?

Ein Großteil der New-Work-Debatte hält sich an Fragen fest, die zwar berechtigt sind, aber nur an der Oberfläche kratzen:

•  Wie viele Homeoffice-Tage sind sinnvoll und zulässig?

•  Wie starr oder flexibel sollte der Rahmen für hybrides Arbeiten sein?

•  Welche Benefits erwarten die Mitarbeitenden heute?

Alles valide. Und trotzdem messen diese Fragen New Work an ihren kleinsten gemeinsamen Nenner. Denn die eigentliche Frage ist nicht, wo Menschen arbeiten. Sondern wie viel sie an ihrer Arbeit gestalten und beeinflussen können. Dieser Perspektivwechsel klingt klein, ändert aber alles:

•  Eine Pflegerin braucht kein Homeoffice, um mehr Autonomie zu erleben. Sie braucht Entscheidungsspielraum in ihrem Dienst.

•  Ein Produktionsmitarbeiter braucht keine Arbeit, um Verantwortung für seine Prozesse zu übernehmen. Er braucht das Vertrauen, sie mitzugestalten.

•  Ein Verkaufsteam kann mehr Eigenständigkeit leben, ohne je über hybride Arbeit zu sprechen.

Sobald man die Frage vom Ort löst, wird New Work anschlussfähig für Berufe, die bisher gar nicht mitgedacht wurden. Und plötzlich ist es kein Büro-Privileg mehr, sondern eine Haltung, die überall funktioniert.

New Work ist im Kern ein Führungsthema

Sobald es darum geht, Menschen echten Einfluss und Teilhabe in die Hand zu geben, sind wir unweigerlich bei der Führung. Autonomie entsteht nicht durch eine Betriebsvereinbarung. Sie entsteht in der täglichen Beziehung zwischen Führungskraft und Team. Mitarbeitende müssen das Vertrauen spüren, das in sie gesetzt wird. Ihre Ideen sollten gehört und, wo immer möglich, auch umgesetzt werden. Genau das lässt sich nicht per Tool ausrollen – es hängt an den Menschen, die führen.

Damit wird Leadership zum eigentlichen Hebel von New Work. Nicht das Buchungssystem für Schreibtische, nicht die Homeoffice-Richtlinie, sondern die Führungskraft, die einer Schichtleiterin zutraut, ihren Dienstplan mitzugestalten, und die es aushält, wenn dabei etwas anders läuft als früher.

KI verschiebt die Machtfrage der Führung

Dieser Punkt wird mit jedem Monat wichtiger, in dem künstliche Intelligenz Wissen breiter verfügbar macht. Information verliert ihre Exklusivität. Was früher die Autorität einer Führungskraft ausmachen – mehr wissen, länger dabei sein, den Überblick haben – lässt sich heute in Sekunden abfragen.

Führungskräfte werden sich deshalb künftig weniger über ihr Wissen definieren und mehr über ihre Führungsqualität: die Fähigkeit, Richtung zu geben, Vertrauen aufzubauen und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Das ist keine weiche Zusatzkompetenz mehr, sondern der Kern der Rolle. Und es ist derselbe Kern, um den es bei New Work von Anfang an ging.

Was das für Betriebe konkret bedeutet

Gerade in Hotellerie, Gastronomie und Handel, wo ein Großteil der Arbeit ortsgebunden ist, entscheidet Führung über das, was zählt: ob Menschen bleiben. Fluktuation ist teuer, und zwar deutlich teurer, als es die meisten Kalkulationen abbilden. In der Praxis rechnet man, je nach Position, mit Kosten zwischen einem halben und einem ganzen Jahresgehalt, bis eine Stelle nachbesetzt, eingearbeitet und wieder voll produktiv ist – Ausschreibung, Einarbeitung, Fehler in der Anlaufzeit und die Mehrbelastung des Teams eingerechnet. Jede Kraft, die bleibt, weil sie sich gesehen und beteiligt fühlt, spart genau diese Kosten.

Der Weg dahin führt nicht über neue Benefits. Er führt über Führungskräfte, die gelernt haben, Verantwortung abzugeben, statt sie zu horten. Und das ist erlernbar – Rollenklarheit, ein tragfähiges Feedback-System und der Umgang mit Konflikten lassen sich trainieren, gerade für First-Time-Leader, die zum ersten Mal ein Team führen.

Fazit

New Work hat sich in den vergangenen Jahren viel bewegt. Sie hat Unternehmen gezwungen, Vertrauen, Flexibilität und Eigenständigkeit neu zu denken. Dass sie das zuerst dort tat, wo es am einfachsten war, ist verständlich. Als Versuchsstadium war das Orchideen-Konzept für Angestellten gut aufgehoben.

Jetzt aber ist es ausgewachsen genug, um endlich auf die gesamte Organisation ausgerollt zu werden. Nicht als weiteres Büro-Privileg, sondern als Führungsaufgabe, die jede Berufsgruppe erreicht. Die Frage ist nicht mehr, wo Ihre Leute arbeiten. Sondern wie viel Sie gestalten dürfen – und ob Ihre Führungskräfte darauf vorbereitet sind, ihnen genau das zuzutrauen.

Nächster Schritt: Wie Sie Autonomie über alle Berufsgruppen hinweg führbar machen – die 30 Schritte Leadership Challenge zeigt es Schritt für Schritt. Mehr auf dieser Webseite.

Quelle & Inspiration: hrweb.at – „New Work fuer White Collar“; Formulierung „Orchideen-Programm“ nach einer Keynote von Franz Kuehmayer (Future of Work).