Konflikteskalationsmodell nach Glasl

Vor drei Wochen widersprach Sabine, Leiterin der Reservierung, im wöchentlichen Jour Fixe offen der Overbooking-Strategie von Thorsten, dem Empfangsleiter, für das anstehende Konferenzwochenende. Ein sachlicher Einwand, mit Zahlen unterlegt. Thorsten konterte ebenso sachlich – und beide gingen mit unterschiedlicher Meinung, aber unverändertem Respekt auseinander.

Diese Woche reden die beiden nur noch über Doodle-Terminanfragen miteinander, nie mehr direkt. Am Empfang kursiert der Satz, die Reservierung „verstehe das operative Geschäft einfach nicht". In der Reservierung heißt es, der Empfang „wolle sich nur nicht an Prozesse halten". Zwei Abteilungen, die noch vor drei Wochen ein gemeinsames Ziel hatten, stehen sich inzwischen gegenüber.

Ein Konflikt kommt nicht von null auf hundert

Was zwischen Thorsten und Sabine passiert, folgt einem gut dokumentierten Muster. Der österreichische Organisationsberater Friedrich Glasl beschrieb bereits 1980 in seinem Standardwerk „Konfliktmanagement", dass Konflikte nicht sprunghaft, sondern in neun aufeinanderfolgenden Stufen eskalieren, gebündelt in drei Phasen: Win-Win, Win-Lose und Lose-Lose (Glasl, 1980).

Der entscheidende Punkt für Führungskräfte: Jede Stufe verändert nicht nur die Intensität, sondern die Art des Konflikts. Wer erst eingreift, wenn ein Streit bereits laut wird, hat oft schon mehrere Stufen verpasst, auf denen eine Klärung deutlich leichter gewesen wäre.

Phase 1 – Win-Win: Die drei Stufen, in denen noch alles zu retten ist

Auf Stufe 1, der Verhärtung, verfestigen sich Standpunkte erstmals, ohne dass sich bereits feste Lager bilden. Beide Seiten sind noch überzeugt, dass sich die Sache im direkten Gespräch klären lässt – Sabines Einwand im Jour Fixe ist ein Lehrbuchbeispiel dieser Stufe.

Auf Stufe 2, der Debatte, wird aus dem sachlichen Austausch zunehmend ein Wettstreit um die überzeugendere Position – wer Recht behält, wird wichtiger als wer Recht hat. Auf Stufe 3 folgt der Bruch mit dem gemeinsamen Gespräch: Statt weiter zu diskutieren, handeln beide Seiten einseitig, wie Thorstens und Sabines Rückzug auf reine Terminkoordination zeigt. Genau hier, am Übergang von Stufe 2 zu Stufe 3, verlässt ein Konflikt die Win-Win-Phase, in der noch beide Seiten gewinnen können.

Phase 2 – Win-Lose: Wenn aus der Sache eine Person wird

Auf Stufe 4 suchen beide Seiten aktiv Verbündete, um die eigene Position zu stärken – aus „Sabine und Thorsten sehen das unterschiedlich" wird „die Reservierung gegen den Empfang". Genau das passiert gerade in Thorstens und Sabines Haus: Zwei Abteilungen, die eigentlich am selben Ziel arbeiten, bilden Lager.

Auf Stufe 5 kippt die Wahrnehmung des Gegenübers grundlegend: Die andere Seite gilt nicht mehr nur als falsch informiert, sondern als moralisch fragwürdig – unfähig, unwillig, unehrlich. Ein öffentlicher Gesichtsverlust, etwa vor versammeltem Team, verstärkt diese Stufe erheblich und lässt sich danach nur schwer wieder rückgängig machen.

Auf Stufe 6 verlagert sich der Konflikt in offene Drohungen und Ultimaten. Wer hier steht, verliert zunehmend die Kontrolle über den eigenen Beitrag zur Eskalation – jede eigene Reaktion wirkt gerechtfertigt, weil die andere Seite ja „angefangen hat".

Phase 3 – Lose-Lose: Wenn Verlieren wichtiger wird als Gewinnen

Die meisten Konflikte in Unternehmen erreichen die letzten drei Stufen nie – aber sie zu kennen, schärft den Blick für das, was auf dem Spiel steht, wenn eine Eskalation ungebremst weiterläuft. Auf Stufe 7, den begrenzten Vernichtungsschlägen, wird die Gegenseite auf eine bloße Sache reduziert; erste gezielte Nadelstiche, um zu schaden, werden in Kauf genommen. Auf Stufe 8, der Zersplitterung, richten sich Angriffe gegen die Existenzgrundlage des Gegners selbst – etwa gegen dessen Position im Unternehmen. Auf Stufe 9 schließlich wird sogar der eigene Schaden in Kauf genommen, solange die andere Seite mit untergeht (Glasl, 1980).

Für die Führungspraxis ist diese dritte Phase vor allem ein Warnsignal: Sobald eine Konfliktpartei bereit ist, eigene Nachteile in Kauf zu nehmen, nur um der anderen Seite zu schaden, ist eine interne Klärung durch die Führungskraft selbst in aller Regel nicht mehr realistisch.

Das ist nicht dasselbe wie der Attributionsfehler in Konflikten

Diese Reihe hat sich bereits mit einem verwandten Thema befasst: dem Attributionsfehler in Konflikten (Thema 49), der beschreibt, warum zwei gleichermaßen von der eigenen Objektivität überzeugte Konfliktparteien dasselbe Ereignis unterschiedlich erklären. Das Modell nach Glasl setzt an einer anderen Stelle an: Es beschreibt nicht, warum ein einzelner Wahrnehmungsfehler entsteht, sondern wie sich ein Konflikt über die Zeit strukturell verändert – von einer sachlichen Meinungsverschiedenheit bis zu offener Konfrontation. Attributionsfehler können auf jeder einzelnen Stufe des Glasl-Modells zusätzlich auftreten und die Eskalation beschleunigen, sind aber nicht deren Ursache.

Was die aktuelle Forschung über das Modell sagt

Lange galt Glasls Modell vor allem als praxiserprobtes, aber empirisch kaum geprüftes Rahmenwerk. Das änderte sich 2023: Zwei Konfliktforschende der Goethe-Universität Frankfurt entwickelten und validierten einen eigenen Fragebogen zur Messung von Konflikteskalation, gestützt auf zwei Stichproben mit insgesamt über 500 Teilnehmenden (Scheppa-Lahyani & Zapf, 2023).

Das Ergebnis bestätigte die Grundstruktur des Modells: Die verschiedenen Eskalationsstufen ließen sich in beiden Stichproben zuverlässig auseinanderhalten – nur 3,4 beziehungsweise 0,9 Prozent der untersuchten Konflikte ließen sich keiner Stufe eindeutig zuordnen. Beziehungskonflikte traten dabei erst ab Stufe 4 gehäuft auf, Mobbingfälle konzentrierten sich auf die Stufen 7 und 8 – ein Beleg dafür, dass die Stufenfolge nicht nur ein didaktisches Hilfsmittel ist, sondern reale Unterschiede in der Konfliktdynamik abbildet.

Wann Sie als Führungskraft noch selbst moderieren können – und wann nicht mehr

In der Mediationspraxis hat sich eine Faustregel etabliert, die sich unmittelbar aus dem Modell ableitet: Bis einschließlich Stufe 3 kann eine Führungskraft mit vertretbarem Aufwand selbst moderieren, weil beide Seiten noch an einer gemeinsamen Lösung interessiert sind. Ab Stufe 4, sobald sich Lager bilden, wird die eigene Neutralität der Führungskraft selbst zunehmend infrage gestellt – spätestens hier lohnt sich der Blick auf eine unbeteiligte dritte Partei, intern oder extern.

Wie teuer ein zu später Blick auf diese Schwelle wird, zeigte bereits 2009 eine vielzitierte Studie: Führungskräfte verbringen demnach 30 bis 50 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit direkt oder indirekt mit Konflikten und deren Folgen (KPMG, 2009). Ein Konflikt, der frühzeitig auf Stufe 1 oder 2 erkannt und geklärt wird, kostet einen Bruchteil dieser Zeit.

Ein frühes Warnsignal, das oft übersehen wird

Das zuverlässigste Frühwarnzeichen liegt nicht in lauten Worten, sondern in deren Fehlen: Der Übergang von Stufe 2 zu Stufe 3 – von der Debatte zu „Taten statt Worten" – zeigt sich meist zuerst darin, dass zwei Personen aufhören, direkt miteinander zu sprechen, und stattdessen über Dritte, E-Mails oder reine Terminkoordination kommunizieren, wie bei Thorsten und Sabine. Genau dieser Rückzug aus dem direkten Gespräch ist leichter zu beobachten als jede inhaltliche Meinungsverschiedenheit – und deutlich leichter zu adressieren, solange er gerade erst beginnt.

Führungskräfte, die diesen Moment als Signal statt als Randnotiz behandeln, gewinnen genau das Zeitfenster zurück, das später auf Stufe 4 oder 5 bereits verloren ist.

Sachkonflikt oder Beziehungskonflikt: Ein Unterschied, der die Stufe verändert

Die Validierungsstudie von Scheppa-Lahyani und Zapf liefert einen weiteren, für die Praxis wichtigen Befund: Ob ein Konflikt als reiner Sachkonflikt beginnt oder von Anfang an eine Beziehungskomponente enthält, beeinflusst, wie schnell er eskaliert. Reine Sachkonflikte wie der anfängliche Streit um die Overbooking-Strategie lassen sich auf den ersten drei Stufen meist zügig klären – sobald jedoch eine Beziehungskomponente hinzukommt, häufen sich die Fälle ab Stufe 4 deutlich (Scheppa-Lahyani & Zapf, 2023).

Für Führungskräfte lohnt sich deshalb eine bewusste Unterscheidung: Wird noch über die Sache gestritten, oder bereits über das Verhalten der anderen Person? Sobald Sätze wie „so ist sie eben" oder „typisch er" fallen, hat sich der Konflikt von der Sachebene auf die Beziehungsebene verschoben – ein verlässliches Signal, dass die Win-Win-Phase verlassen wurde, auch wenn die ursprüngliche Sachfrage längst geklärt sein könnte.

Praxisbeispiel: Zurück auf Stufe eins

Als Thorstens Vorgesetzte den fehlenden direkten Austausch zwischen Empfang und Reservierung bemerkt, setzt sie noch in derselben Woche ein kurzes, moderiertes Gespräch zwischen Thorsten und Sabine an – ohne Zuschauer, ohne Tagesordnung, nur die eine offene Frage vom Anfang.

Beide erkennen im Gespräch schnell, dass sie inhaltlich näher beieinanderliegen, als es die letzten drei Wochen vermuten ließen. Der eigentliche Streitpunkt war längst nicht mehr die Overbooking-Strategie – sondern das Gefühl, von der anderen Seite nicht mehr ernst genommen zu werden.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Auf welcher Stufe steht dieser Konflikt wirklich?

1. Sprechen die Beteiligten noch direkt miteinander, oder nur noch übereinander?

2. Geht es noch um die Sache, oder bereits darum, wer am Ende Recht behält?

3. Bilden sich in meinem Team bereits erkennbare Lager oder Koalitionen?

4. Würde eine der beteiligten Personen der anderen inzwischen auch dann schaden wollen, wenn es ihr selbst nichts nützt?

5. Reicht meine eigene Moderation noch aus, oder brauche ich eine neutrale dritte Partei?

Thorstens und Sabines Geschichte zeigt, warum die frühen Stufen eines Konflikts die wertvollsten sind: Auf Stufe 1 oder 2 braucht es oft nur ein einziges, rechtzeitiges Gespräch. Auf Stufe 5 oder 6 braucht es meist externe Hilfe – und deutlich mehr als ein Gespräch.

Quellen

– Glasl, F. (1980). Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation. Bern: Haupt / Stuttgart: Freies Geistesleben (seither in zahlreichen erweiterten Auflagen).

– Scheppa-Lahyani, M. N. & Zapf, D. (2023). Are You Threatening Me? Development and Validation of the Conflict Escalation Questionnaire. Frontiers in Psychology, 14, Artikel 1164990.

– KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2009). Konfliktkostenstudie: Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis: Dieser Artikel behandelt mit dem Modell nach Glasl (1980) eine strukturelle Verlaufsperspektive auf Konflikteskalation und ergänzt damit den bereits erschienenen Artikel zum Attributionsfehler in Konflikten (Thema 49), der eine psychologische Wahrnehmungsperspektive einnimmt – beide Artikel behandeln unterschiedliche, sich ergänzende statt überschneidende Mechanismen, mit anderen Quellen und einer anderen Szene. Die KPMG-Konfliktkostenstudie stammt aus dem Jahr 2009 und beruht auf 111 auswertbaren Antworten von ursprünglich rund 4.000 angeschriebenen Industrieunternehmen; die Zahlen gehören zu den meistzitierten Quellen zu Konfliktkosten im deutschsprachigen Raum, auch wenn methodisch vergleichbare neuere Erhebungen mit größerer Stichprobe nicht vorliegen.