Attributionsfehler in Konflikten

Montagmorgen, Abteilungsleiter-Runde in einem Tagungshotel. Es geht um vier Aushilfskräfte für das kommende Wochenende – gleichzeitig eine große Hochzeitsfeier und ein nahezu ausgebuchtes Haus. Sandra aus dem Housekeeping sagt, sie brauche mindestens drei der vier Kräfte für die Zimmerreinigung. Markus aus dem Veranstaltungsbereich sagt dasselbe für sein Team. Nach zehn Minuten ist aus einer Personalfrage ein Grundsatzstreit geworden.

„Du reservierst dir die guten Leute doch sowieso immer für deine Events, weil du dich für wichtiger hältst", sagt Sandra. „Und du blockierst grundsätzlich jede Anfrage aus meiner Abteilung, das ist doch reine Prinzipienreiterei", kontert Markus. Beide sind in diesem Moment vollkommen überzeugt, nur die Fakten zu benennen. Keiner von beiden hat das Gefühl, gerade unfair zu sein.

Der Ursprung: Warum wir das eigene Verhalten anders erklären als das der anderen

Die Sozialpsychologen Edward Jones und Richard Nisbett beschrieben 1971 eine Beobachtung, die seither als Ausgangspunkt vieler Konfliktanalysen dient: Handelnde erklären ihr eigenes Verhalten eher mit der Situation, in der sie sich gerade befinden – Zeitdruck, fehlende Information, äußere Zwänge. Beobachtende erklären genau dasselbe Verhalten bei einer anderen Person dagegen eher mit deren Charakter oder Absicht (Jones & Nisbett, 1971). Sandra sieht ihre eigene Ablehnung als notwendige Reaktion auf akuten Personalmangel. Bei Markus sieht sie dieselbe Art von Ablehnung als Ausdruck von Selbstüberschätzung.

Eine Korrektur, die ausgerechnet zu diesem Thema passt

So einleuchtend diese Unterscheidung klingt: Eine Meta-Analyse aus dem Jahr 2006 mit 173 Einzelstudien kam zu einem deutlich nüchterneren Ergebnis. Der klassische Unterschied zwischen Handelnden- und Beobachtenden-Erklärung erwies sich über alle Studien hinweg als sehr klein bis praktisch nicht vorhanden (Malle, 2006). Verlässlich zeigte er sich fast ausschließlich unter einer bestimmten Bedingung: wenn es um unerwünschtes, negativ bewertetes Verhalten ging – exakt die Art von Verhalten, um die es in einem eskalierenden Konflikt fast immer geht.

Für die Führungspraxis bedeutet das zweierlei: Der Effekt ist kein Naturgesetz, das in jeder Alltagssituation automatisch greift. Aber in echten Konflikten mit gegenseitigen Vorwürfen – wie bei Sandra und Markus – ist er tatsächlich am ehesten zu erwarten, nicht bei beliebigen neutralen Beobachtungen.

Naiver Realismus: Wenn beide Seiten überzeugt sind, objektiv zu sein

Eine zweite, eng verwandte Verzerrung erklärt, warum sich Sandra und Markus beide vollkommen im Recht fühlen. Die Psychologen Lee Ross und Andrew Ward beschrieben mit dem Begriff des naiven Realismus die Überzeugung, dass die eigene Wahrnehmung einer Situation schlicht der Realität entspricht – nüchtern, unverzerrt, für jede vernünftige Person nachvollziehbar (Ross & Ward, 1996). Wer diese Wahrnehmung nicht teilt, kann aus dieser Warte nur schlecht informiert, unvernünftig oder von eigenen Interessen geleitet sein.

Das Tückische daran: Beide Seiten eines Konflikts unterliegen dieser Überzeugung gleichzeitig. Sandra hält ihre Sicht für objektiv, Markus hält seine Sicht für objektiv – und beide schließen aus der abweichenden Meinung der anderen Person auf deren Voreingenommenheit, nicht auf eine legitime zweite Perspektive.

Das ist nicht dasselbe wie der fundamentale Attributionsfehler bei Bewertungsentscheidungen

Diese Reihe hat sich bereits mit dem fundamentalen Attributionsfehler in der Führung befasst (Thema 12) – dort ging es um die klassische Konstellation einer einzelnen bewertenden Person, die das Verhalten einer anderen Person zu stark mit deren Charakter statt mit der jeweiligen Situation erklärt, etwa bei einer Leistungsbeurteilung oder der Einschätzung von Verspätungen. Diese Fehleinschätzung passiert in eine Richtung und meist im Rahmen einer einzelnen konkreten Bewertungsentscheidung.

Der hier beschriebene Mechanismus ist verwandt, aber strukturell anders: In einem eskalierenden Konflikt attribuieren beide Seiten gleichzeitig und wechselseitig – jede Seite hält die eigene Reaktion für situativ begründet und die der anderen für charakterlich bedingt, und beide halten sich zusätzlich für objektiv. Es handelt sich nicht um eine einmalige Fehleinschätzung, sondern um einen sich selbst verstärkenden Kreislauf über mehrere Interaktionsrunden hinweg.

Die Konfliktspirale: Wie wechselseitige Voreingenommenheits-Vorwürfe Konflikte anheizen

Wie genau aus dieser wechselseitigen Überzeugung ein eskalierender Konflikt wird, untersuchten Kathleen Kennedy und Emily Pronin in einer Studienreihe. Ihr zentraler Befund: Die Wahrnehmung, die andere Seite sei voreingenommen, vermittelt den Zusammenhang zwischen einer Meinungsverschiedenheit und ihrer Eskalation zum offenen Konflikt (Kennedy & Pronin, 2008). Allein unterschiedlicher Meinung zu sein, führt demnach noch nicht zwangsläufig zum Streit – erst die Zuschreibung von Voreingenommenheit an die andere Seite tut das.

In einem Experiment der Studienreihe reichte es aus, Versuchspersonen gezielt glauben zu lassen, ihr Gegenüber sei voreingenommen, damit sie selbst deutlich konfrontativer reagierten. Diese konfrontative Reaktion wiederum ließ Beobachtende die reagierende Person als noch voreingenommener und weniger kooperationswürdig wahrnehmen – ein Kreislauf, der sich mit jeder Runde weiter aufschaukelt, unabhängig davon, wie berechtigt die ursprüngliche Meinungsverschiedenheit einmal war.

Aktuelle Forschung: Wie sich Sachkonflikte in Beziehungskonflikte verwandeln

Wie sich das in der Praxis zeigt, untersuchte eine aktuelle Studie mit 268 Beschäftigten aus neun verschiedenen Branchen. Sachkonflikte – Meinungsverschiedenheiten über die eigentliche Aufgabe, etwa die Verteilung von Personal – und Beziehungskonflikte – persönliche Spannungen zwischen den Beteiligten – erwiesen sich als wechselseitig miteinander verbunden, nicht als zwei unabhängige Kategorien: Ein Sachkonflikt kann sich in einen Beziehungskonflikt verwandeln, und umgekehrt (Konuk, 2026). Diese Verbindung war besonders in nicht routinemäßigen Arbeitsabläufen ausgeprägt – also genau in Situationen wie einer kurzfristigen Personalengpass-Entscheidung, für die es keinen eingespielten Standardprozess gibt.

Die Studie hat die zugrunde liegenden Attributionsprozesse nicht direkt gemessen, sondern die beobachteten Muster aus einer attributionstheoretischen Perspektive interpretiert – die Befunde passen zu der hier beschriebenen Dynamik, sind aber nicht deren direkter empirischer Beweis. Klar zeigte sich in der Studie außerdem: Ein Sachkonflikt wirkte sich nur über den Umweg eines entstehenden Beziehungskonflikts negativ auf die Arbeitszufriedenheit aus – rein sachliche Meinungsverschiedenheiten allein taten das nicht.

Wie Führungskräfte die Spirale durchbrechen können

Der wirksamste Hebel liegt nicht darin, wer am Ende objektiv recht hat, sondern darin, die Spirale so früh wie möglich zu unterbrechen. Ein konkreter erster Schritt: Vor jeder Zuschreibung von Absicht aktiv nach den situativen Gründen der anderen Seite fragen – „Was hat dich gerade zu dieser Entscheidung bewegt?" statt „Warum machst du das schon wieder?". Diese eine Frage verschiebt das Gespräch von der Charakterebene zurück auf die Sachebene.

Ein zweiter Hebel liegt in einer moderierten Gegenüberstellung: Beide Seiten benennen nacheinander, unter welchem konkreten Druck sie in dem Moment standen, ohne dass die jeweils andere Seite unterbrechen darf. Allein das Aussprechen situativer Zwänge – statt vermuteter Absichten – nimmt vielen Konflikten die Schärfe, weil beide Seiten die zugrunde liegenden Fakten oft zum ersten Mal wirklich hören, statt sie zu unterstellen.

Ein Signalwort, das zeigt, dass die Spirale bereits begonnen hat

In der Praxis lässt sich der Beginn einer Konfliktspirale oft an einem einzigen sprachlichen Muster erkennen: Sobald ein Satz mit „Du machst das doch immer, weil…" oder „Typisch, dass du…" beginnt, ist die Grenze von der Sachebene zur Charakterzuschreibung bereits überschritten. Führungskräfte, die genau dieses Muster im eigenen Team – oder bei sich selbst – frühzeitig bemerken, können eingreifen, bevor aus einer sachlichen Meinungsverschiedenheit ein persönlicher Vorwurf wird.

Ein einfacher Reflex hilft dabei: Bei jedem Satz, der mit einer Verallgemeinerung über die andere Person beginnt, innehalten und stattdessen nach der konkreten, einmaligen Situation fragen, die gerade tatsächlich vorliegt.

Praxisbeispiel: Vom Vorwurf zur gemeinsamen Analyse

Zurück zu Sandra und Markus. In einem kurzen moderierten Gespräch am Dienstag benennt Sandra ihren konkreten Engpass: Zwei Kolleginnen im Housekeeping sind krank, die Zimmerreinigung fürs Wochenende ist ohne zusätzliche Kräfte objektiv nicht zu schaffen. Markus benennt seinen: Die Hochzeitsgesellschaft hat vierzig zusätzliche Übernachtungsgäste angekündigt, die am selben Wochenende versorgt werden müssen.

Keiner der beiden Engpässe verschwindet dadurch. Aber beide erkennen: Die jeweils andere Person handelt nicht aus Selbstüberschätzung oder Prinzipienreiterei, sondern aus einem echten, situativ begründeten Problem. Am Ende einigen sie sich auf eine Drei-eins-Aufteilung, ergänzt um eine zusätzlich angefragte Aushilfe aus einem Partnerbetrieb – eine Lösung, die vor dem Gespräch keiner von beiden vorgeschlagen hätte.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Sehe ich in diesem Konflikt wirklich nur Fakten – oder auch meine eigene Position als neutral?

1. Halte ich meine eigene Sichtweise in diesem Konflikt für die objektive Wahrheit, oder für eine von mehreren möglichen Perspektiven?

2. Erkläre ich mein eigenes Verhalten gerade mit der Situation, das der anderen Seite aber mit ihrem Charakter?

3. Habe ich die andere Seite bereits gefragt, was sie zu ihrem Verhalten bewogen hat, bevor ich eine Absicht unterstellt habe?

4. Reagiere ich gerade auf das, was tatsächlich passiert ist, oder auf meine eigene Vermutung über die Voreingenommenheit der anderen Seite?

5. Würde eine unbeteiligte dritte Person aus meiner Schilderung erkennen, dass beide Seiten von sich selbst überzeugt sind, objektiv zu sein?

Sandra und Markus streiten sich seither immer noch gelegentlich über Personalfragen – aber inzwischen mit einer zusätzlichen Gewohnheit: Bevor einer von beiden dem anderen eine Absicht unterstellt, fragt er zuerst nach der Situation dahinter. Das löst nicht jeden Konflikt, aber es verhindert zuverlässig, dass aus einer Meinungsverschiedenheit eine Charakterfrage wird.

Quellen

– Jones, E. E. & Nisbett, R. E. (1971). The Actor and the Observer: Divergent Perceptions of the Causes of Behavior. New York: General Learning Press.

– Malle, B. F. (2006). The Actor–Observer Asymmetry in Attribution: A (Surprising) Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 132(6), 895–919.

– Ross, L. & Ward, A. (1996). Naive Realism: Implications for Social Conflict and Misunderstanding. In T. Brown, E. S. Reed & E. Turiel (Hrsg.), Values and Knowledge (S. 103–135). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

– Kennedy, K. A. & Pronin, E. (2008). When Disagreement Gets Ugly: Perceptions of Bias and the Escalation of Conflict. Personality and Social Psychology Bulletin, 34(6), 833–848.

– Konuk, H. (2026). Revisiting Task and Relationship Conflict: An Attributional Perspective on Their Associations and Attitudinal Outcomes. Group Decision and Negotiation, 35(3), Artikel 39.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis: Die Studie von Konuk (2026) hat attributionale Mechanismen nicht direkt gemessen, sondern deutet die beobachteten Zusammenhänge zwischen Sach- und Beziehungskonflikt aus attributionstheoretischer Perspektive – dies wird im Artikel entsprechend als Interpretation, nicht als direkter Beweis gekennzeichnet. Der klassische Befund von Jones & Nisbett (1971) wird bewusst zusammen mit der relativierenden Meta-Analyse von Malle (2006) dargestellt, da der ursprüngliche Effekt in der späteren Forschung deutlich kleiner und stärker bedingungsabhängig ausfiel als lange angenommen – verlässlich zeigt er sich vor allem bei negativ bewertetem Verhalten, wie es in Konfliktsituationen typischerweise vorliegt.