Wenn der Beste geht?!
Kündigt der Beste, kündigen bald mehr:
Was eine Kündigungswelle im Team auslöst.
Warum die zweite und dritte Kündigung oft teurer wird als die erste —
und was Führungskräfte in den ersten Wochen danach tun können, um sie zu verhindern.
Ein Mitarbeiter, den alle im Haus kennen und schätzen, legt die Kündigung auf den Tisch.
Die Personalabteilung reagiert routiniert: Stellenausschreibung raus, Übergabeplan rein, Recruiting-Kalender geöffnet. Sechs, acht, manchmal nur drei Wochen später liegt die nächste Kündigung auf dem Tisch. Und dann noch eine.
Wer das schon einmal erlebt hat, hat sich vermutlich gefragt, ob das Zufall war oder System hatte. Die Personalforschung hat dafür einen Namen: Turnover Contagion, im Deutschen meist als Kündigungs-Ansteckung oder Fluktuationsinfektion bezeichnet [1]. Dieser Beitrag ordnet ein, was hinter dem Phänomen steckt, was es kostet und was Führungskräfte konkret tun können, bevor aus einer Kündigung drei werden.
Was ist Kündigungs-Ansteckung wirklich?
Der Begriff geht auf eine vielzitierte Studie aus dem Jahr 2009 zurück. Die Organisationsforscher Will Felps, Terence Mitchell und ihre Kolleginnen und Kollegen zeigten darin, dass die Kündigungsabsicht von Teammitgliedern messbar mit dem Kündigungs- und Jobsuchverhalten ihrer direkten Kolleginnen und Kollegen zusammenhängt [2]. Vereinfacht gesagt: Wer mitbekommt, dass ein respektierter Kollege erfolgreich eine neue Stelle gefunden hat, überdenkt eher die eigene Situation.
Der Wiener Arbeitspsychologe Timo König erklärt den Mechanismus so, dass eine gelungene Kündigung eines Kollegen wie ein Existenzbeweis wirkt: Der Absprung war offensichtlich möglich und ungefährlich [3]. Diesen Gedanken überträgt das Gehirn unbewusst auf die eigene Situation, ganz ohne dass sich sonst etwas am Arbeitsplatz verändert haben muss.
Entscheidend ist dabei die soziale Nähe. Je enger die Zusammenarbeit und je stärker die persönliche Bindung zur kündigenden Person, desto stärker wirkt der Effekt [4]. Ein Team, das seit Jahren gemeinsam an der Rezeption steht oder die Frühschicht in der Küche übernimmt, ist dafür anfälliger als eine lose verbundene Projektgruppe, die sich nur zu Meetings sieht.
Wie groß ist das Risiko tatsächlich?
Eine Auswertung des Personalanalyse-Unternehmens Visier kommt zu dem Ergebnis, dass die Wahrscheinlichkeit einer weiteren Kündigung in kleineren Teams um mehr als 12 Prozentpunkte steigt, nachdem bereits ein Teammitglied gegangen ist [5]. Das bedeutet nicht, dass jede Kündigung zwangsläufig weitere nach sich zieht. Es bedeutet aber, dass das Risiko in den Wochen nach einem Abgang spürbar über dem Normalzustand liegt — und genau in diesem Zeitfenster wird in vielen Betrieben am wenigsten mit dem verbleibenden Team gesprochen, weil sämtliche Energie in die Nachbesetzung fließt.
Was eine Kündigung wirklich kostet
Wer die Fluktuationsrechnung nur bei der einen Stelle macht, die gerade frei wird, unterschätzt die Größenordnung deutlich. Die Society for Human Resource Management beziffert die Gesamtkosten einer Kündigung, inklusive Rekrutierung, Einarbeitung und vorübergehendem Leistungsabfall, auf 90 bis 200 Prozent des Jahresgehalts der ausscheidenden Person [6].
Der deutsche Personalexperte Gunther Wolf kam in einer breit angelegten Befragung von Personalverantwortlichen bereits 2016 auf durchschnittliche Fluktuationskosten von rund 43.000 Euro pro Fall [7] — eine Zahl, die seither eher gestiegen als gesunken sein dürfte, weil vor allem die Such- und Auswahlkosten für Fachkräfte zugelegt haben. Der Gallup Engagement Index rechnet für eine durchschnittliche deutsche Fachkraft mit einem Jahresgehalt von rund 49.200 Euro sogar mit Kosten von etwa 74.000 Euro pro Kündigung und beziffert den volkswirtschaftlichen Schaden durch Fluktuation in Deutschland auf 113 bis 135 Milliarden Euro jährlich [8].
Bei einer einzelnen Kündigung ist das bereits eine ernstzunehmende Summe. Bei einer Kündigungswelle mit zwei oder drei Abgängen aus demselben Team addiert sich die Rechnung nicht nur, sie verschärft sich zusätzlich: Das verbleibende Personal muss die Lücke auffangen, Überstunden häufen sich, und die Einarbeitungszeit für mehrere neue Kräfte gleichzeitig bindet überproportional viel Kapazität der erfahrenen Mitarbeitenden, die eigentlich produktiv arbeiten sollten.
Warum es Betriebsinhaber in Hotellerie und Gastronomie besonders hart trifft
In Branchen mit ohnehin angespanntem Personalmarkt wiegt jede zusätzliche Kündigung schwerer, weil die Nachbesetzung länger dauert und der Betrieb in der Zwischenzeit mit weniger Personal laufen muss. In der Praxis erleben wir häufig, dass eine einzelne Kündigung an der Rezeption oder in der Küche vor allem deshalb schnell zur Welle wird, weil die verbleibende Mannschaft die Ausfälle über Wochen mit Mehrarbeit kompensiert — und genau diese zusätzliche Belastung wiederum die eigene Wechselbereitschaft der übrigen Kräfte erhöht. Ein verhinderter Abgang deckt in diesem Umfeld regelmäßig ein Vielfaches der Kosten eines strukturierten Führungsprogramms, noch bevor überhaupt an zusätzlichen Umsatz gedacht wird.
Warum First-Time-Leader hier besonders gefordert sind
Wer zum ersten oder zweiten Mal führt, erlebt die Kündigung eines guten Mitarbeiters oft als persönlichen Rückschlag und reagiert entsprechend nach innen gerichtet: mit Selbstzweifeln statt mit einem Blick auf das restliche Team. Genau das ist der Moment, der leicht übersehen wird. Nicht die Frage „Wie ersetze ich diese Person“ entscheidet über die nächsten Wochen, sondern die Frage „Was hat der Rest meines Teams von dieser Kündigung mitbekommen, und was macht das gerade mit ihnen“.
Die Anatomie einer Kündigungswelle
Eine Kündigungswelle verläuft selten schlagartig, sondern in Phasen, die sich erkennen lassen, wenn man weiß, worauf zu achten ist.
Phase 1 — die auslösende Kündigung: Ein sichtbares, respektiertes Teammitglied geht. Häufig fällt die Kündigung überraschend leicht aus, was im Team registriert wird.
Phase 2 — die stille Neubewertung: In den Tagen und Wochen danach beginnen andere, unbewusst oder bewusst, die eigene Situation neu zu bewerten. Nach außen ändert sich oft noch nichts.
Phase 3 — die sichtbaren Symptome: häufigere Kurzerkrankungen, ausweichende Antworten in Gesprächen, spürbar sinkendes Engagement in Besprechungen, vermehrte Aktivität auf Jobportalen.
Phase 4 — die zweite Kündigung: Sobald eine Person aus dem engeren Umfeld nachzieht, sinkt die Hemmschwelle für weitere Teammitglieder zusätzlich.
Wer erst in Phase 4 reagiert, reagiert zu spät.
Frühwarnsignale, die Führungskräfte ernst nehmen sollten
Drei Signale lohnen sich besonders, um eine beginnende Welle früh zu erkennen: ein spürbarer Rückzug aus informellen Gesprächen bei Personen, die vorher gesprächig waren; eine auffällige Häufung kurzfristiger Krankmeldungen im engeren Umfeld der gekündigten Person; und ausweichende oder einsilbige Antworten auf direkte Fragen zur Zukunft im Unternehmen. Keines dieser Signale ist für sich genommen ein Beweis. In Kombination und kurz nach einer Kündigung sind sie aber ein triftiger Grund für ein Gespräch — nicht für ein Abwarten.
Was wirklich hilft: Stay-Gespräche statt nur Exit-Interviews
Die meisten Unternehmen führen Exit-Interviews mit denjenigen, die bereits gekündigt haben. Wirksamer ist ein Stay-Gespräch mit denen, die noch da sind — und zwar möglichst innerhalb der ersten Woche nach einer auffälligen Kündigung, nicht erst im nächsten Jahresgespräch. Drei Fragen reichen für den Einstieg: Was hältst du von der Entscheidung deines Kollegen? Was würde dich aktuell selbst zum Nachdenken über einen Wechsel bringen? Was bräuchtest du von mir, damit sich daran nichts ändert? Entscheidend ist weniger die perfekte Frageformulierung als die Konsequenz, mit der diese Gespräche tatsächlich geführt werden — und dass aus den Antworten sichtbare Veränderungen folgen, nicht nur freundliches Zuhören ohne Wirkung.
Fazit
Eine Kündigung ist selten nur eine Personalie. Sie ist ein Signal an alle, die bleiben — und wie ein Unternehmen in den ersten Wochen danach reagiert, entscheidet häufig darüber, ob daraus eine einmalige Lücke oder eine teure Kündigungswelle wird. Wer seinen Führungskräften ein System an die Hand gibt, mit dem sie genau in diesem Zeitfenster die richtigen Gespräche führen, spart nicht nur Geld, sondern auch Nerven, Zeit und Qualität im laufenden Betrieb.
Quellen
[1] arbeits-abc.de: Fluktuationsinfektion – Sind Kündigungen ansteckend?, 2026.
[2] Felps, W., Mitchell, T. R., Hekman, D. R., Lee, T. W., Holtom, B. C. & Harman, W. S. (2009): Turnover Contagion: How Co-workers' Job Embeddedness and Job Search Behaviors Influence Quitting. Academy of Management Journal, 52(3), 545–561.
[3] t-online.de: Turnover Contagion – Gibt es einen Dominoeffekt bei Kündigungen?, 2022 (Interview mit Timo König).
[4] ebd., Interview mit Finn Rischke, Autor von „Fluktuationsmanagement. Praxishandbuch für Personaler und Führungskräfte“.
[5] Visier, zitiert nach: arbeits-abc.de, Fluktuationsinfektion – Sind Kündigungen ansteckend?, 2026.
[6] Society for Human Resource Management (SHRM), zitiert nach diversen Fachpublikationen zu Fluktuationskosten (u. a. LinkedIn-Fachbeitrag „Fatale Fluktuation“, 2024/2025).
[7] Wolf, G., Kompetenz Centrum Mitarbeiterbindung: Fluktuationskosten-Studie, 2016.
