Emotionale Parentifizierung
Wenn ein Mitarbeitender zum Kummerkasten wird und niemand merkt, dass daraus eine zweite Stellenbeschreibung geworden ist
In fast jedem Betrieb gibt es eine Person, bei der alle landen, wenn etwas schwierig wird. Sie steht in keinem Organigramm und in keiner Stellenbeschreibung. Dieser Artikel erklärt, wie diese Rolle entsteht, warum sie betriebswirtschaftlich teuer wird, wo die Grenze zwischen guter Nähe und stiller Überlastung verläuft und wie Führungskräfte die Rolle wieder auflösen, ohne kalt zu werden.
Eine Szene, die fast jeder kennt
Ein neuer Kollege fragt in der Frühschicht, wen er ansprechen soll, wenn es Ärger mit dem Dienstplan gibt. Die Antwort kommt ohne Nachdenken: Frag Sabine. Sabine ist nicht die Schichtleitung. Sabine ist seit elf Jahren im Haus, macht Frühstück, kennt jeden und hat irgendwann angefangen, die Dinge zu klären, die eigentlich woanders hingehören.
Sabine hört sich an, warum die Auszubildende weint. Sabine sagt der Rezeption, dass der Küchenchef heute keinen guten Tag hat. Sabine sagt der Direktion nicht, dass sie das alles macht. Und die Direktion fragt auch nicht.
Diese Rolle hat einen Namen, allerdings stammt er aus einem ganz anderen Fachgebiet.
Woher der Begriff kommt und was er ursprünglich meint
Parentifizierung ist ein Begriff aus der Familientherapie. Salvador Minuchin und Kollegen haben ihn 1967 eingeführt, prägend definiert haben ihn Iván Boszormenyi-Nagy und Geraldine Spark 1973 in ihrem Buch Invisible Loyalties. Gemeint ist die Erwartung einer Bezugsperson, dass ein Kind innerhalb der Familie eine Elternrolle übernimmt.
Gregory Jurkovic hat 1997 in Lost Childhoods die bis heute übliche Unterscheidung ausgearbeitet. Instrumentelle Parentifizierung meint, dass ein Kind praktische Aufgaben übernimmt: kochen, Geschwister versorgen, Behördenpost erledigen. Emotionale Parentifizierung meint etwas anderes und schwerer Fassbares: Das Kind wird zum Vertrauten, zum Vermittler zwischen den Eltern, zum Stimmungsmanager des Haushalts.
Ein Befund aus dieser Forschung ist für den Betrieb besonders interessant: Nicht die Verantwortung selbst richtet den Schaden an, sondern die fehlende Anerkennung dafür. Die Familienforschung unterscheidet deshalb zwischen adaptiver und destruktiver Parentifizierung. Wo Verantwortung übertragen, aber auch benannt, begrenzt und gewürdigt wird, kann daraus Kompetenz entstehen. Wo sie stillschweigend erwartet wird, entsteht Belastung.
Die Meta-Analyse von Lisa Hooper und Kollegen (2011, Journal of Clinical Psychology) hat den Zusammenhang zwischen berichteter Parentifizierung in der Kindheit und psychischer Belastung im Erwachsenenalter über die vorliegenden Studien hinweg zusammengefasst. Der Zusammenhang war statistisch bedeutsam, in seiner Größenordnung aber klein. Auch das gehört zur Redlichkeit dieses Themas: Es ist kein Automatismus.
Eine wichtige Abgrenzung, bevor es weitergeht
Parentifizierung ist ein Begriff für ein Familiensystem mit Kindern. Was in Betrieben passiert, ist keine Parentifizierung im klinischen Sinn, und niemand im Team ist ein Kind. Erwachsene können Nein sagen, kündigen und Grenzen ziehen, ein Kind kann das nicht.
Der Begriff wird hier bewusst als Analogie verwendet, weil er eine Rollendynamik präzise beschreibt, für die es im Führungsvokabular keinen guten Ausdruck gibt: Jemand übernimmt dauerhaft eine emotionale Fürsorgerolle, für die er nicht eingestellt wurde, die niemand ausgesprochen hat und die sich deshalb auch nicht beenden lässt. Wer den Begriff benutzt, sollte diese Grenze mitsprechen, sonst wird aus einer nützlichen Analogie eine Ferndiagnose.
Für die betriebliche Seite gibt es glücklicherweise eigene Forschung, und die ist deutlich genug.
Der Toxic Handler: die betriebliche Version derselben Rolle
Peter Frost und Sandra Robinson haben 1999 in der Harvard Business Review eine Figur beschrieben, die in jedem größeren Betrieb existiert und in keiner Kostenstelle auftaucht: den Toxic Handler. Gemeint sind Menschen, die freiwillig die negativen Gefühle anderer auffangen, Traurigkeit, Frust, Bitterkeit und Ärger absorbieren, damit die Arbeit weiterläuft.
Der Untertitel des Artikels ist das eigentliche Argument: organizational hero and casualty. Held und Verletzter zugleich. Frost und Robinson beschreiben, dass diese Personen dafür einen hohen Preis zahlen, emotional, beruflich und teilweise körperlich, bis hin zu Burnout und ernsthaften gesundheitlichen Folgen. Und sie beschreiben, dass Organisationen diese Leistung meist erst bemerken, wenn die Person ausfällt.
In der Hotellerie ist diese Figur besonders leicht zu finden. Sie ist selten die Führungskraft. Sie ist die langjährige Hausdame, der Frühstücksleiter, die Empfangsmitarbeiterin mit der ruhigen Stimme. Menschen, die alle mögen und die deshalb alles erfahren.
Wie die Rolle im Betrieb tatsächlich entsteht
Niemand vergibt diese Rolle bewusst. Sie entsteht in vier Schritten, die einzeln jeweils vernünftig aussehen.
→ Erster Schritt: Entlastung. Eine Führungskraft erzählt einem verlässlichen Teammitglied etwas, das sie beschäftigt. Einmal. Es tut gut und wirkt vertrauensvoll.
→ Zweiter Schritt: Wiederholung. Aus dem einen Gespräch wird eine Gewohnheit. Die Person wird zur ersten Adresse, wenn die Leitung Dampf ablassen muss oder eine Stimmung im Team einschätzen will.
→ Dritter Schritt: Übersetzung. Das Team merkt, wer den Draht hat, und schickt seine Anliegen über diese Person. Sie wird zum Dolmetscher in beide Richtungen. Damit trägt sie Information und Verantwortung, ohne Befugnis zu haben.
→ Vierter Schritt: Verschweigen. Weil die Rolle nie vergeben wurde, kann sie auch nicht zurückgegeben werden. Wer sie abgibt, wirkt illoyal. Also bleibt sie.
Der vierte Schritt ist der entscheidende. Eine Aufgabe, die nie ausgesprochen wurde, lässt sich nicht ablehnen. Genau das unterscheidet diese Belastung von normaler Mehrarbeit.
Warum das Arbeit ist und nicht nur Nettsein
Arlie Hochschild hat 1983 in The Managed Heart den Begriff der Emotionsarbeit geprägt: die Anforderung, im Beruf bestimmte Gefühle zu zeigen und andere zu unterdrücken. Sie hat gezeigt, dass das kein Nebeneffekt ist, sondern Arbeit, die Kraft kostet.
Wie viel Kraft, hat die Meta-Analyse von Ute Hülsheger und Anna Schewe quantifiziert (2011, Journal of Occupational Health Psychology, 95 Studien, N = 23.574). Entscheidend ist dabei die Unterscheidung zweier Strategien. Surface Acting bedeutet, Gefühle nach außen zu zeigen, die man innen nicht hat. Deep Acting bedeutet, die eigene Empfindung tatsächlich anzupassen.
Die Zahlen sind eindeutig. Surface Acting hängt mit emotionaler Erschöpfung zusammen (ρ = .44), mit Depersonalisation (ρ = .48) und mit psychischer Beanspruchung (ρ = .42), außerdem negativ mit Arbeitszufriedenheit (ρ = –.33) und mit der Bindung an die Organisation (ρ = –.31). Deep Acting zeigt bei Erschöpfung und Beanspruchung praktisch keinen Zusammenhang, hängt dafür positiv mit Kundenzufriedenheit zusammen (ρ = .37).
Übersetzt: Nicht der Gästekontakt macht müde. Müde macht das dauernde Aufsetzen einer Fassade, die innen nicht gedeckt ist. Und genau in dieser Lage steckt die Person, die den ganzen Tag Stimmungen auffängt, für die sie nicht zuständig ist.
Wie verbreitet die Anforderung ist, zeigt der DGB-Index Gute Arbeit mit dem Schwerpunkt Interaktionsarbeit (Befragung von rund 8.000 Beschäftigten, 2018): 38 Prozent der Beschäftigten in Interaktionsarbeit müssen häufig oder sehr häufig die eigenen Gefühle bei der Arbeit verbergen. Und zwei Drittel derjenigen, die regelmäßig psychisch belastende Situationen erleben, sagen, dass ihr Arbeitgeber ihnen dafür keine ausreichende Unterstützung anbietet.
Die andere Richtung: wenn die Führungskraft zu viel erzählt
Bisher ging es um Mitarbeitende, die zu viel auffangen. Es gibt die Bewegung auch andersherum, und sie ist im Mittelstand mindestens genauso häufig: Führungskräfte, die ihre eigene Last bei einem Teammitglied abladen.
Das ist selten böse gemeint. Es ist meistens Einsamkeit. Wer in einem Haus die Verantwortung trägt, hat oft niemanden auf Augenhöhe im selben Gebäude. Also wird ein Mitarbeitender zum Ventil, weil er da ist und weil er zuhört.
Eine Untersuchung von Eunhee Bae (2023, Dissertation, University of Washington) hat sich mit der Tiefe solcher Selbstoffenbarungen von Führungskräften befasst, und zwar ausdrücklich aus Sicht der Empfangenden. Ihr Argument: Sehr persönliche Informationen von der Führungskraft können die Beziehungsqualität verbessern, sie können aber auch zu Rollenüberlastung führen, je nachdem, wie exklusiv die Information ist. Aus dem einen folgt zusätzliches Engagement, aus dem anderen Rückzug. Als unveröffentlichte Qualifikationsarbeit ist das kein abschließender Beleg, aber ein präziser Hinweis auf den Mechanismus.
Praktisch heißt das: Der Unterschied zwischen Nahbarkeit und Belastung liegt nicht darin, ob eine Führungskraft etwas von sich zeigt, sondern ob die andere Seite danach etwas tun muss. Wer sagt, dass die Woche anstrengend war, zeigt sich. Wer regelmäßig erzählt, wie sehr die Geschäftsführung ihn zermürbt, gibt eine Aufgabe ab.
Warum das gerade jetzt und gerade in der Führung ein Thema ist
Gallup hat im State of the Global Workplace Report für 2025 einen Befund veröffentlicht, der diesen Artikel eigentlich zusammenfasst: Das weltweite Engagement ist auf 20 Prozent gefallen, und den größten Anteil an diesem Rückgang tragen nicht die Beschäftigten, sondern die Führungskräfte. Deren Engagement sank von 31 Prozent im Jahr 2022 auf 22 Prozent im Jahr 2025, während der Wert der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung bei rund 19 Prozent vergleichsweise stabil blieb.
Im Vorjahresbericht hatte Gallup denselben Trend bereits gezeigt, mit einem Rückgang des Manager-Engagements von 30 auf 27 Prozent, besonders ausgeprägt bei Führungskräften unter 35 Jahren und bei Frauen in Führung. Gallup weist zugleich darauf hin, dass ein erheblicher Teil der Unterschiede im Team-Engagement direkt auf die Führungskraft zurückgeht.
Eine erschöpfte Führungskraft braucht mehr Entlastung, als ihre Rolle vorsieht. Und sie holt sie sich dort, wo sie am schnellsten verfügbar ist: im eigenen Team. Damit schließt sich der Kreis zu dem, was oben beschrieben wurde.
Was der Betrieb dabei tatsächlich riskiert
Diese Rolle ist nicht nur menschlich unfair, sie ist ein betriebliches Klumpenrisiko. Wenn eine Person das gesamte informelle Stimmungsmanagement eines Hauses trägt, hängt daran mehr als eine Planstelle.
→ Ausfallrisiko. Fällt diese Person aus, fällt nicht eine Schicht aus, sondern das Frühwarnsystem des Hauses. Konflikte, die vorher leise geklärt wurden, landen plötzlich alle gleichzeitig auf dem Tisch der Leitung.
→ Informationsverzerrung. Wer alles über die informelle Schiene erfährt, bekommt eine gefilterte Version. Die Leitung hält sich für informiert und ist es nicht.
→ Blockierte Entwicklung. Die Person, die alles auffängt, wird selten befördert. Sie ist zu wertvoll auf ihrem Platz. Das ist ein Karriereschaden, den niemand je entschieden hat.
→ Ungerechte Verteilung. Andere im Team lernen nie, Konflikte selbst zu klären, weil es jemanden gibt, der das übernimmt. Die Belastung verteilt sich immer ungleicher.
→ Verzögerte Kündigung. Menschen in dieser Rolle gehen spät, weil sie sich verantwortlich fühlen. Und wenn sie gehen, gehen sie endgültig und meist ohne Vorwarnung.
Für die Kostenseite genügt eine schlichte Überlegung: Die Wiederbesetzung einer Fachkraft im Gastgewerbe ist in jedem Haus eine spürbare Position aus Wiederbesetzungszeit, Zeitarbeit oder Überstunden, Auswahl, Einarbeitung und reduzierter Leistung in den ersten Monaten. Bei einer Person, die zusätzlich die informelle Klärungsarbeit des Hauses getragen hat, kommt eine zweite Rechnung dazu, die in keiner Kalkulation steht.
Sieben Anzeichen, an denen Sie die Rolle im eigenen Haus erkennen
→ Bei Konflikten fällt im Team immer derselbe Name, und es ist nicht der Name der Führungskraft.
→ Diese Person weiß regelmäßig früher von Kündigungsabsichten als die Leitung.
→ Neue Mitarbeitende werden ihr informell zugeteilt, ohne dass sie Mentorin oder Ausbilder ist.
→ Sie macht selten Urlaub am Stück, und wenn doch, häufen sich in dieser Zeit die Eskalationen.
→ Sie sagt Sätze wie „Ich kläre das kurz“ über Dinge, die eigentlich nicht ihre Zuständigkeit sind.
→ Sie hat in den letzten zwei Jahren keinen Entwicklungsschritt gemacht, obwohl alle sagen, wie unverzichtbar sie ist.
→ Die Leitung würde bei einer Personalentscheidung als Erstes „mal hören, was sie dazu meint“ und hat dafür keinen formalen Grund.
Vier oder mehr Treffer sind kein Skandal. Sie sind ein Hinweis darauf, dass eine Rolle existiert, die niemand vergeben hat, und dass sie besprochen gehört.
Sechs Schritte, um die Rolle aufzulösen, ohne kalt zu werden
Der häufigste Fehler an dieser Stelle ist der Rückzug ins Formale. Wer die Nähe abrupt zurückfährt, bestraft jemanden dafür, dass er geholfen hat. Es geht nicht darum, weniger menschlich zu führen, sondern darum, die Rolle sichtbar und begrenzbar zu machen.
→ Benennen. Ein Gespräch unter vier Augen, in dem die Rolle zum ersten Mal ausgesprochen wird. Ein Satz reicht: „Mir ist aufgefallen, dass viel bei dir landet, was formal gar nicht deine Aufgabe ist. Stimmt das aus deiner Sicht?“ Fast alle sagen Ja. Viele zum ersten Mal.
→ Anerkennen, ohne die Rolle zu zementieren. Das ist der schmale Grat. „Danke, dass du das aufgefangen hast“ ist richtig. „Zum Glück haben wir dich, du machst das immer“ macht die Sache schlimmer, weil es die Rolle bestätigt.
→ Aufteilen. Konkret durchgehen, welche der aufgefangenen Themen woanders hingehören: Dienstplankonflikte zur Schichtleitung, Beschwerden über Vorgesetzte zur nächsten Ebene, private Sorgen an eine externe Stelle. Nicht alles auf einmal, aber verbindlich.
→ Einen offiziellen Weg schaffen. Solange es keinen benannten Weg für Konflikte gibt, sucht sich der Betrieb einen inoffiziellen. Ein fester, kurzer Termin pro Woche, an dem jede und jeder mit einem Anliegen kommen kann, ersetzt die informelle Schiene schneller als jede Ansage.
→ Die eigene Entlastung woanders organisieren. Wer als Führungskraft jemanden im Team als Ventil nutzt, braucht ein anderes Ventil. Kollegiale Beratung, ein Sparringspartner aus einem anderen Haus, Supervision. Das ist keine Schwäche, das ist Arbeitsschutz für alle Beteiligten.
→ Nachfassen. Nach sechs Wochen dieselbe Frage noch einmal stellen. Rollen dieser Art bilden sich schnell nach, wenn niemand hinsieht.
Ein Satz, der die Grenze markiert
Für den Alltag hilft eine einzige Formulierung, die Nähe erlaubt und trotzdem eine Grenze zieht. Sie funktioniert in beide Richtungen.
„Ich erzähle dir das, damit du es weißt, nicht damit du es löst.“
Wer diesen Satz sagt, gibt Information weiter, ohne eine Aufgabe mitzuliefern. Und wer ihn hört, darf zuhören, ohne sich zuständig zu fühlen. In der Praxis verändert dieser eine Satz mehr an der Gesprächskultur eines Hauses als die meisten Leitbildworkshops.
Der Kurz-Check für die kommende Woche
→ Wenn heute jemand im Team Kummer hat: Bei wem landet er zuerst, und warum ausgerechnet dort?
→ Welche Person in meinem Bereich kennt Stimmungen früher als ich?
→ Wem habe ich in den letzten vier Wochen etwas erzählt, das eher zu mir als zu ihm gehört hat?
→ Welche Aufgabe trägt jemand bei uns dauerhaft, ohne dass sie je vergeben wurde?
→ Wenn diese Person morgen sechs Wochen ausfiele: Was genau würde als Erstes nicht mehr funktionieren, und wer übernähme es?
Die letzte Frage ist der eigentliche Test. Wenn die Antwort lautet „das wüsste ich auch nicht“, ist die Rolle vorhanden und ungeplant.
Drei Situationen, drei Formulierungen
Führungsliteratur endet oft dort, wo es unangenehm wird, nämlich beim genauen Wortlaut. Deshalb hier drei Situationen, die in dieser Woche in Ihrem Haus vorkommen werden, und jeweils ein Satz, der funktioniert.
Situation eins: Sie wollen die Rolle zum ersten Mal ansprechen. Der Fehler an dieser Stelle ist, mit einer Lösung zu kommen. Wer sagt „Ab jetzt läuft das anders“, nimmt der anderen Person die Deutungshoheit über etwas, das sie jahrelang getragen hat. Besser ist eine Beobachtung mit Fragezeichen: „Mir ist aufgefallen, dass viel bei dir landet, was formal gar nicht deine Aufgabe ist. Stimmt das aus deiner Sicht?“ Danach folgt der schwierige Teil, nämlich zu schweigen und die Antwort abzuwarten. Die meisten Menschen brauchen ein paar Sekunden, bevor sie auf diese Frage ehrlich antworten.
Situation zwei: Jemand kommt zu Ihnen mit dem Kummer eines Dritten. „Der Simon überlegt zu kündigen, aber sag ihm nicht, dass ich das gesagt habe.“ Das ist der Moment, in dem die informelle Schiene sichtbar wird, und der Reflex, sich zu bedanken, verlängert sie. Eine Antwort, die beides wahrt, Vertrauen und Zuständigkeit: „Danke, dass du mir das sagst. Ich gehe damit nicht zu Simon zurück. Ich sorge dafür, dass er in den nächsten Tagen von sich aus mit mir reden kann.“ Damit bleibt die Information bei Ihnen, ohne dass der Überbringer zum Vermittler wird.
Situation drei: Sie selbst müssen etwas loswerden und es ist gerade niemand anderes da. Das passiert, und es ist nicht verboten. Es braucht nur eine Kennzeichnung. Der Satz, der die Grenze mitliefert, lautet: „Ich erzähle dir das, damit du es weißt, nicht damit du es löst.“ Wer ihn benutzt, merkt schnell, wie oft er ihn eigentlich bräuchte. Und wer ihn dreimal in einer Woche sagen müsste, hat ein anderes Problem, nämlich ein fehlendes Ventil außerhalb des eigenen Teams.
Was in den ersten vier Wochen tatsächlich passiert
Wer diese Rolle auflöst, sollte wissen, wie der Verlauf aussieht, sonst bricht er nach zehn Tagen ab und hält das Thema für erledigt. In Häusern, die das durchziehen, sieht es meist so aus.
→ Woche eins: Erleichterung. Das Gespräch selbst wirkt fast immer entlastend. Viele Menschen hören zum ersten Mal, dass jemand die Rolle bemerkt hat. Vorsicht vor dem Trugschluss, damit sei die Sache erledigt. Ein Gespräch ändert die Wahrnehmung, noch nicht die Wege.
→ Woche zwei: Rückfall. Der Betrieb funktioniert weiter wie vorher, weil er es so gelernt hat. Die Kollegin fängt wieder auf, weil in dem Moment niemand anderes da ist. Das ist normal und kein Scheitern. Entscheidend ist, dass es diesmal jemandem auffällt und benannt wird.
→ Woche drei: Test. Das Team prüft, ob der neue offizielle Weg trägt. Meistens kommt jemand mit einem kleinen, ungefährlichen Anliegen. Wie diese erste Anfrage behandelt wird, entscheidet über die nächsten Monate. Wer sie vertagt, hat den Weg beerdigt, bevor er benutzt wurde.
→ Woche vier: Verschiebung. Erst jetzt kommen die ersten echten Themen über den neuen Weg. Und erst jetzt merkt die Person, die vorher alles getragen hat, dass sie tatsächlich weniger trägt. Vorher glaubt sie es nicht, egal was zugesagt wurde.
Nach sechs Wochen gehört dieselbe Frage noch einmal auf den Tisch. Nicht als Kontrolle, sondern weil sich Rollen dieser Art schnell nachbilden, wenn der Alltag zurückkommt. Wer diesen zweiten Termin gleich beim ersten Gespräch verabredet, muss ihn später nicht begründen.
Fünf gut gemeinte Fehler, die es schlimmer machen
Wenn Führungskräfte dieses Thema zum ersten Mal erkennen, folgt fast immer eine schnelle Korrektur. Fünf davon sieht man besonders häufig, und alle fünf verschlechtern die Lage.
→ Abrupter Rückzug. Von heute auf morgen nichts Persönliches mehr sagen und Gespräche kurz halten. Für die andere Seite fühlt sich das an wie eine Bestrafung dafür, geholfen zu haben. Wer eine Rolle auflösen will, muss die Beziehung ausdrücklich bestätigen, während er die Zuständigkeit verschiebt.
→ Die Rolle offiziell machen. Aus dem informellen Kümmerer wird per Zuruf die „Vertrauensperson“ oder die „Teampatin“. Das klingt nach Anerkennung und verdoppelt die Belastung, weil zur unausgesprochenen Erwartung jetzt noch eine ausgesprochene kommt. Eine solche Funktion kann sinnvoll sein, aber nur mit Zeitbudget, Ausbildung und der ehrlichen Möglichkeit, Nein zu sagen.
→ Das Thema im Teammeeting ansprechen. Gut gemeint, weil transparent. In der Wirkung wird damit eine Person vor allen anderen zum Gegenstand gemacht, meistens genau die, die am wenigsten Aufmerksamkeit wollte. Dieses Gespräch gehört unter vier Augen und nirgendwo anders hin.
→ Die Person entlasten, indem man ihr Aufgaben wegnimmt. Klingt logisch, trifft aber die falschen Aufgaben. Fachliche Verantwortung abzuziehen wirkt wie eine Degradierung, während die emotionale Last unangetastet bleibt. Verschoben werden müssen die Zuständigkeiten für Konflikte, nicht die Aufgaben aus der Stellenbeschreibung.
→ Es einmalig klären und dann für erledigt halten. Das ist der häufigste Fehler von allen. Rollen dieser Art sind Gewohnheiten des ganzen Hauses, nicht Entscheidungen einer Person. Gewohnheiten ändern sich über Wiederholung, nicht über Einsicht.
Wenn die Person die Rolle gar nicht abgeben will
Es gibt diesen Fall, und er ist häufiger, als man denkt. Manche Menschen ziehen aus dieser Rolle einen echten Teil ihres Selbstwerts. Unentbehrlich zu sein, fühlt sich gut an, besonders für jemanden, der sonst wenig Anerkennung bekommt.
Hier hilft kein Argument, sondern eine Unterscheidung. Die Frage ist nicht, ob jemand die Rolle mag, sondern ob er sie wählen konnte. Wer sie nach einem offenen Gespräch bewusst behalten will, trifft eine Entscheidung. Wer sie behält, weil er sie nie ablehnen durfte, trifft keine.
Praktisch bedeutet das: Die Rolle darf bleiben, aber sie bekommt eine Form. Zeitanteil benannt, Grenzen benannt, ein zweiter Ansprechpartner daneben, und eine ausdrückliche Erlaubnis, in belasteten Phasen abzugeben. Damit wird aus einer stillen Erwartung eine sichtbare Vereinbarung. Genau das ist in der Familienforschung der Unterschied zwischen adaptiver und destruktiver Ausprägung, und er lässt sich hier direkt übertragen.
Der Sonderfall kleiner Betriebe
In einem Haus mit achtzehn Beschäftigten gibt es keine zweite Führungsebene, an die man Konflikte weitergeben kann. Der Rat, Zuständigkeiten zu verteilen, läuft dort leicht ins Leere.
Zwei Dinge funktionieren trotzdem. Erstens ein fester, kurzer Zugang zur Inhaberin oder zum Inhaber, der nicht von der Tagesform abhängt. Zwanzig Minuten pro Woche, immer derselbe Zeitpunkt, auch wenn niemand kommt. Gerade in kleinen Häusern ist die Verlässlichkeit wichtiger als die Dauer, weil es sonst nur den Zufall gibt.
Zweitens eine externe Adresse für das, was nicht in den Betrieb gehört. Viele Berufsgenossenschaften und Krankenkassen bieten anonyme Beratungsangebote für Beschäftigte an, und für inhabergeführte Betriebe ist das oft die einzige Möglichkeit, private Belastungen aufzufangen, ohne dass sie bei einer Kollegin im Frühdienst landen. Diese Angebote einmal herauszusuchen und sichtbar auszuhängen, kostet eine Stunde und nimmt dauerhaft Last aus dem System.
Abgrenzung zu verwandten Artikeln dieser Reihe
Wir haben in dieser Reihe bereits über psychologische Sicherheit, über Burnout in der Führung und zuletzt über die Grenze zwischen bezahlter Rollenleistung und freiwilligem Engagement geschrieben. Die Themen grenzen aneinander, sie sind aber nicht dasselbe.
Psychologische Sicherheit beschreibt, ob Menschen im Team Risiken eingehen können, ohne Nachteile zu befürchten. Der Artikel über freiwilliges Engagement beschreibt, was Menschen über das Vereinbarte hinaus geben und wie man das würdigt. Der Burnout-Artikel beschreibt die Erschöpfung einer einzelnen Person und ihren Verlauf.
Dieser Artikel beschreibt etwas Drittes: eine Rollenverschiebung zwischen zwei Personen, bei der emotionale Zuständigkeit dorthin wandert, wo sie formal nicht hingehört. Das kann selbst in Teams mit hoher psychologischer Sicherheit passieren, und es betrifft nicht selten ausgerechnet die Person, die im Engagement-Artikel als besonders wertvoll beschrieben wurde.
Drei Einwände, die berechtigt sind
„Das ist doch normale Kollegialität.“ Bis zu einem bestimmten Punkt ja. Der Unterschied liegt in drei Merkmalen: Dauer, Einseitigkeit und Unausgesprochenheit. Wer einmal zuhört, ist kollegial. Wer seit Jahren die einzige Adresse für alles Schwierige ist und das nie vereinbart hat, ist in einer Rolle.
„Wenn ich jetzt Distanz aufbaue, verliere ich mein Team.“ Verstehe ich, stimmt aber nicht. Aufgelöst wird nicht die Nähe, sondern die Zuständigkeit. Menschen empfinden es fast immer als Entlastung, wenn jemand ausspricht, was sie seit Langem tragen.
„Bei uns gibt es so jemanden nicht.“ Möglich. Dann sollte sich die Frage aus dem Kurz-Check leicht beantworten lassen: Bei wem landet der Kummer zuerst? Wenn die Antwort schnell kommt und einen Namen enthält, gibt es diese Person doch.
Fazit
Emotionale Fürsorge im Betrieb ist nichts Schlechtes. Sie ist einer der Gründe, warum Menschen bleiben. Zum Problem wird sie erst, wenn sie sich unbemerkt auf eine Person konzentriert, nie ausgesprochen wird und deshalb auch nicht endet.
Die Lösung ist nicht weniger Menschlichkeit. Die Lösung ist, die Rolle sichtbar zu machen, sie zu würdigen, sie zu verteilen und einen offiziellen Weg zu schaffen, der die inoffizielle Schiene überflüssig macht.
Und für die Führungskraft selbst gilt derselbe Satz, nur in die andere Richtung gelesen: Wer kein eigenes Ventil außerhalb des Teams hat, wird früher oder später eines im Team suchen. Sich diese Frage einmal ehrlich zu stellen, ist der billigste Teil dieses ganzen Themas.
Quellen und Anmerkungen
· Minuchin, S. et al. (1967). Families of the Slums. New York: Basic Books. — Erste Verwendung des Begriffs Parentifizierung.
· Boszormenyi-Nagy, I. & Spark, G. M. (1973). Invisible Loyalties: Reciprocity in Intergenerational Family Therapy. New York: Harper & Row. — Prägende Definition sowie die Unterscheidung zwischen adaptiver und destruktiver Ausprägung.
· Jurkovic, G. J. (1997). Lost Childhoods: The Plight of the Parentified Child. New York: Brunner/Mazel. — Unterscheidung instrumenteller und emotionaler Parentifizierung.
· Hooper, L. M., DeCoster, J., White, N. & Voltz, M. L. (2011). Characterizing the magnitude of the relation between self-reported childhood parentification and adult psychopathology: a meta-analysis. Journal of Clinical Psychology, 67(10), 1028–1043. — Zusammenhang statistisch bedeutsam, der Größenordnung nach klein.
· Frost, P. & Robinson, S. (1999). The Toxic Handler: Organizational Hero — and Casualty. Harvard Business Review, Juli/August 1999.
· Hochschild, A. R. (1983). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. Berkeley: University of California Press.
· Hülsheger, U. R. & Schewe, A. F. (2011). On the costs and benefits of emotional labor: a meta-analysis of three decades of research. Journal of Occupational Health Psychology, 16(3), 361–389. — 95 Studien, N = 23.574.
· DGB-Index Gute Arbeit (2018). Report, Schwerpunkt Interaktionsarbeit. Repräsentative Befragung von rund 8.000 Beschäftigten in Deutschland.
· Gallup (2026). State of the Global Workplace. Engagement weltweit 20 Prozent im Jahr 2025; Engagement von Führungskräften von 31 Prozent (2022) auf 22 Prozent (2025) gefallen.
· Gallup (2025). State of the Global Workplace, Erhebungsjahr 2024. Rückgang des Manager-Engagements von 30 auf 27 Prozent, stärkere Rückgänge bei Führungskräften unter 35 Jahren und bei Frauen in Führung.
· Bae, E. (2023). Leader Self-Disclosure Depth: The Consequences of Leader's Personal Disclosure for Followers. Dissertation, University of Washington. — Unveröffentlichte Qualifikationsarbeit, deshalb im Text ausdrücklich als Hinweis und nicht als Beleg geführt.
· Hinweis zur Begriffsverwendung: Parentifizierung ist ein Begriff der Familientherapie und bezieht sich auf Kinder in Familiensystemen. Die Übertragung auf Betriebe in diesem Artikel ist eine Analogie zur Beschreibung einer Rollendynamik unter Erwachsenen und ausdrücklich keine Diagnose.
· Methodischer Hinweis zu den Effektstärken: Die angegebenen Werte sind korrelationsbasierte Zusammenhangsmaße, keine Kausalaussagen. Ein hoher Wert bedeutet, dass zwei Größen gemeinsam auftreten, nicht zwangsläufig, dass die eine die andere verursacht. Für die Praxis sind sie als Größenordnung nützlich, nicht als Rechengrundlage.
· Hinweis zur Aktualität des DGB-Index: Der zitierte Schwerpunkt Interaktionsarbeit stammt aus dem Jahr 2018 und ist damit die jüngste umfassende Sonderauswertung zu diesem Thema. Neuere Jahresberichte des DGB-Index behandeln andere Schwerpunkte, weshalb hier bewusst auf die Sonderauswertung und nicht auf einen aktuelleren Jahreswert zurückgegriffen wird.
· Hinweis zu den Gallup-Werten: Die Angaben zum Engagement von Führungskräften stammen aus der weltweiten Erhebung und sind nicht mit den Werten des deutschen Engagement Index identisch, der eine eigene Stichprobe und eine eigene Kategorisierung verwendet. Beide Reihen beschreiben denselben Trend, sollten aber nicht miteinander verrechnet werden.
· Praktischer Hinweis für Betriebe: Anonyme Beratungsangebote für Beschäftigte laufen je nach Betrieb über die zuständige Berufsgenossenschaft, die Krankenkassen oder externe Mitarbeiterberatungen. Welche Angebote im eigenen Haus tatsächlich zur Verfügung stehen, klärt eine einzelne Anfrage bei der Berufsgenossenschaft und gehört sichtbar ausgehängt.
