Ringelmann-Effekt

Freitag, 9:40 Uhr. In zwanzig Minuten checken vierzig Gäste einer Reisegruppe aus, um 15 Uhr kommt bereits die nächste Gruppe. Jonas, Housekeeping-Leiter in einem Tagungshotel mit 180 Zimmern, hat sein Team für diesen „Blitzwechsel" von vier auf zwölf Personen aufgestockt. Mehr Hände, dachte er, heißt automatisch mehr Zimmer pro Stunde.

Um 14 Uhr geht die Rechnung nicht auf. Alle vierzig Zimmer sind fertig, keine Frage. Aber pro Kopf hat das große Team spürbar weniger geschafft als die eingespielte Vierergruppe an einem gewöhnlichen Tag. Im Ostflügel standen sich zwei Zimmermädchen im Flur gegenseitig im Weg, im Westflügel blieb ein Zimmer zwanzig Minuten liegen, weil jeder dachte, „das übernimmt bestimmt schon jemand anderes".

Was der Ringelmann-Effekt eigentlich zeigt

Genau dieses Muster beschrieb der französische Agraringenieur Max Ringelmann bereits 1913 – nicht in einem Hotel, sondern beim Tauziehen. Er ließ Männer allein und in Gruppen unterschiedlicher Größe an einem Seil ziehen und maß die dabei aufgebrachte Kraft mit einem Dynamometer. Allein zog ein Mann im Schnitt 85,3 Kilogramm. In einer Siebenergruppe sank die Kraft pro Person bereits auf 65,0 Kilogramm, in einer Vierzehnergruppe auf 61,4 Kilogramm (Kravitz & Martin, 1986, Wiederentdeckung und Übersetzung von Ringelmanns Originaldaten).

Die Gesamtkraft der Gruppe wuchs mit steigender Teilnehmerzahl zwar weiter – aber immer langsamer. Bezogen auf die Leistung einer einzelnen Person stieg sie von einer Einheit auf rund 3,92 Einheiten bei acht Personen (Kravitz & Martin, 1986). Rechnet man diesen Wert auf den Kopf um, blieb bei acht Personen nur noch etwa die Hälfte der ursprünglichen Einzelleistung übrig. Mehr Personen bedeuteten mehr Gesamtkraft, aber jede einzelne Person zog spürbar weniger als allein.

Zwei Ursachen, ein sichtbarer Effekt

Ringelmann selbst konnte nicht sagen, warum das so war. Zwei Erklärungen kamen infrage: Entweder verloren die Gruppen durch schlechte Synchronisation an Kraft – nicht alle ziehen exakt im selben Moment mit voller Kraft, das kostet spürbar Wirkung. Oder die Beteiligten strengten sich einzeln tatsächlich weniger an, sobald ihr eigener Beitrag im Gesamtergebnis nicht mehr erkennbar war.

Bibb Latané, Kipling Williams und Stephen Harkins trennten diese beiden Ursachen 1979 sauber voneinander. In ihrem Experiment sollten Studenten so laut wie möglich rufen oder klatschen – blindfoltet und mit Kopfhörern, die verhinderten, dass sie die anderen hörten. Der entscheidende Kniff: Manche Teilnehmenden glaubten, in einer Gruppe zu rufen, obwohl sie in Wirklichkeit allein waren (Latané, Williams & Harkins, 1979). Da diese „Scheingruppen" keinerlei Koordinationsproblem haben konnten – schließlich war niemand sonst im Raum –, ließ sich daran messen, wie viel vom Effekt allein auf verringerter Anstrengung beruhte.

Das Ergebnis: Auch wer nur glaubte, Teil einer Gruppe zu sein, rief spürbar leiser als allein. Latané, Williams und Harkins nannten diesen rein motivationalen Anteil „Social Loafing" – zu Deutsch etwa: sich in der Gruppe treiben lassen. Der Ringelmann-Effekt besteht damit aus zwei unterschiedlichen Verlusten: einem Koordinationsverlust, der mit besserer Abstimmung behebbar ist, und einem Motivationsverlust, der etwas anderes braucht.

Wann aus dem Effekt ein echtes Problem wird

Steven Karau und Kipling Williams werteten 1993 insgesamt 78 Studien zu diesem Motivationsverlust aus und fanden einen mittelstarken, durchgängigen Effekt (d = –0,44): In Gruppenaufgaben lag die Einzelleistung im Schnitt spürbar unter der Leistung, die dieselbe Person allein erbracht hätte (Karau & Williams, 1993).

Interessanter als der Durchschnittswert sind die Bedingungen, unter denen der Effekt wächst oder fast verschwindet. Karau und Williams fanden: Der Effekt fällt größer aus, je weniger der einzelne Beitrag erkennbar ist, je weniger bedeutsam die Aufgabe für die beteiligte Person wirkt und je größer die Gruppe ist. Zusätzlich fanden sie kulturelle und geschlechtsbezogene Unterschiede: Der Effekt zeigte sich stärker bei Männern als bei Frauen und stärker in westlichen als in östlich-kollektivistisch geprägten Kulturen (Karau & Williams, 1993) – ein Hinweis darauf, dass Individualismus und Anonymität zusammenspielen.

Die wirksamste Gegenmaßnahme: Sichtbarkeit

Am stärksten war unter all diesen Faktoren die Wirkung der Identifizierbarkeit. Kipling Williams, Stephen Harkins und Bibb Latané prüften das 1981 in zwei weiteren Rufexperimenten (Williams, Harkins & Latané, 1981). Männliche Studenten sollten in Zweier- und Sechsergruppen möglichst laut rufen – einmal unter Standardbedingungen, in denen nur die Gesamtlautstärke der Gruppe gemessen wurde, und einmal unter Bedingungen, in denen die Lautstärke jeder einzelnen Person separat erfasst werden konnte.

Unter Standardbedingungen zeigte sich der erwartete Effekt: In der Sechsergruppe rief jede Person pro Kopf leiser als in der Zweiergruppe. Sobald die individuelle Leistung jedoch identifizierbar war, verschwand dieser Unterschied vollständig (Williams, Harkins & Latané, 1981). Social Loafing ist damit kein festes Naturgesetz großer Gruppen, sondern eine Reaktion auf Anonymität – sobald sie aufgehoben wird, verschwindet auch der Effekt.

Das ist nicht dasselbe wie der Bystander-Effekt

Eine Abgrenzung zu einem bereits behandelten Thema dieser Reihe: Der Bystander-Effekt beschreibt, warum Menschen in einer akuten, mehrdeutigen Notsituation seltener eingreifen, je mehr andere Personen anwesend sind – ausgelöst durch Verantwortungsdiffusion in einem einzigen, oft kurzen Moment. Der Ringelmann-Effekt betrifft dagegen die andauernde Leistung in einer fortlaufenden, gemeinsamen Arbeitsaufgabe, bei der zusätzlich noch ein rein koordinativer Verlust hinzukommt, den es beim Bystander-Effekt gar nicht gibt. Beide Effekte teilen den Mechanismus der Verantwortungsverteilung in der Gruppe – sie unterscheiden sich aber deutlich in Situation, Dauer und Gegenmaßnahme.

Praxisbeispiel: Der zweite Blitzwechsel

Jonas bespricht die Beobachtung vom Ostflügel offen im Team, ohne einzelne Personen bloßzustellen. Ab dem nächsten Blitzwechsel bekommt jede Person eine feste, klar abgegrenzte Zimmerliste statt eines gemeinsamen Flurs – wer welches Zimmer fertiggestellt hat, wird auf einer sichtbaren Tafel im Housekeeping-Büro abgehakt, für alle einsehbar.

Beim nächsten großen Gruppenwechsel, wieder mit zwölf Personen im Team, sind die Zimmer nicht nur pünktlich fertig – die Zeit pro Zimmer liegt spürbar näher an der gewohnten Leistung der kleinen Stammgruppe. Nichts an der Aufgabe hat sich verändert, nur die Sichtbarkeit des einzelnen Beitrags.

Ein halbes Jahr später ergänzt Jonas einen zweiten Baustein, der aus Latané, Williams und Harkins’ Trennung von Koordinations- und Motivationsverlust folgt: Vor jedem Blitzwechsel bekommt das aufgestockte Team fünf Minuten, um die Flurwege untereinander abzustimmen, statt direkt loszulegen. Die einzeln abgehakte Zimmerliste allein hatte den Motivationsverlust behoben – die kurze Abstimmung davor reduziert zusätzlich den Koordinationsverlust, der beim bloßen Sichtbarmachen individueller Leistung unberührt bleibt.

Einen dritten Baustein übernimmt Jonas aus Karau und Williams’ Befund zur wahrgenommenen Bedeutsamkeit einer Aufgabe (Karau & Williams, 1993): Vor dem nächsten Blitzwechsel erklärt er dem Team kurz, weshalb ausgerechnet diese Gruppe zählt – ein Firmenkunde, der über künftige Stammbuchungen entscheidet. Aushilfen, die sonst nur „vierzig Zimmer bis 15 Uhr" hören, arbeiten spürbar aufmerksamer, wenn sie wissen, wofür genau.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Verschwindet meine Leistung in der Gruppe?

1. Bei welcher aktuellen Gemeinschaftsaufgabe in meinem Team lässt sich der Beitrag einzelner Personen im Nachhinein noch klar erkennen – und bei welcher nicht mehr?

2. Wurde eine Aufgabe zuletzt größer besetzt, ohne dass ich geprüft habe, ob die Pro-Kopf-Leistung tatsächlich mitgewachsen ist?

3. Wie bedeutsam wirkt die jeweilige Aufgabe aus Sicht der einzelnen Person – und nicht nur aus meiner eigenen Führungsperspektive?

4. Reicht es, individuelle Beiträge sichtbar zu machen, oder braucht die Aufgabe zusätzlich eine bessere Abstimmung untereinander?

5. Wann habe ich zuletzt eine große Gruppenaufgabe bewusst in kleinere, klar zurechenbare Einheiten aufgeteilt, statt sie als eine gemeinsame Aufgabe zu behandeln?

Größere Teams bleiben für viele Aufgaben im Hotelbetrieb unverzichtbar – Spitzenzeiten lassen sich anders kaum bewältigen. Was sich ändern lässt, ist die Erwartung, dass mehr Personen automatisch proportional mehr Leistung bedeuten. Sobald der einzelne Beitrag sichtbar bleibt, bleibt in aller Regel auch die Leistung dahinter erhalten.

Quellen

– Kravitz, D. A. & Martin, B. (1986). Ringelmann Rediscovered: The Original Article. Journal of Personality and Social Psychology, 50(5), 936–941.

– Latané, B., Williams, K. & Harkins, S. (1979). Many Hands Make Light the Work: The Causes and Consequences of Social Loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37(6), 822–832.

– Karau, S. J. & Williams, K. D. (1993). Social Loafing: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 681–706.

– Williams, K., Harkins, S. G. & Latané, B. (1981). Identifiability as a Deterrant to Social Loafing: Two Cheering Experiments. Journal of Personality and Social Psychology, 40(2), 303–311.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Der Ringelmann-Effekt ist kein klinisches Störungsbild, sondern ein seit 1913 dokumentiertes Muster aus der Arbeits- und Sozialpsychologie (Kravitz & Martin, 1986; Karau & Williams, 1993). Die Kilogramm-Werte aus Ringelmanns Tauzieh-Experiment sind historisch belegte Messwerte aus der Wiederentdeckung durch Kravitz und Martin, die normalisierten Krafteinheiten für Gruppen bis acht Personen sind eine daraus abgeleitete, in der Forschung selbst nicht ganz eindeutig einer einzelnen Aufgabe zugeordnete Vergleichsgröße und werden entsprechend vorsichtig als Näherung wiedergegeben. Dieser Artikel grenzt den Ringelmann-Effekt bewusst vom bereits behandelten Bystander-Effekt ab: Beide beruhen auf einer Verteilung von Verantwortung in der Gruppe, betreffen aber unterschiedliche Situationen – eine akute Notsituation dort, eine fortlaufende gemeinsame Arbeitsaufgabe hier.