Umgang mit Gewohnheiten

Wie Du sie erkennst, änderst und erneuerst

Markus, F&B-Manager eines Tagungshotels, beginnt jeden Montag gleich: kurzer Blick auf den Wareneinsatz, ein knappes Drei-Sätze-Briefing fürs Team, dann direkt ans Telefon mit den Lieferanten. Er tut das seit Jahren so – und hat es sich zuletzt nicht mehr bewusst gemacht.

Erst als an einem Montag das neue Kassensystem eingeführt wird und der gewohnte Ablauf ins Stocken gerät, fällt ihm auf, wie viele kleine Handgriffe er ausführt, ohne sie noch wahrzunehmen. Das Drei-Sätze-Briefing zum Beispiel – nicht, weil es reicht, sondern weil es sich über Monate so eingeschliffen hat.

Genau dieser Moment, eine erzwungene Unterbrechung der Routine, ist der beste Einstieg in die Frage, wie sich Führungsgewohnheiten erkennen, gezielt verändern und in regelmäßigen Abständen erneuern lassen.

Warum Gewohnheiten in der Führung so schwer zu greifen sind

Automatisierte Handlungen sind grundsätzlich sinnvoll: Sie entlasten die Aufmerksamkeit für komplexere Entscheidungen. Das Problem liegt genau darin – automatisierte Handlungen laufen an der bewussten Wahrnehmung vorbei, und das gilt für hilfreiche wie für schädliche Muster gleichermaßen.

Ein früherer Artikel dieser Reihe hat den Cue-Routine-Reward-Mechanismus hinter einzelnen Gewohnheiten ausführlich behandelt. Dieser Artikel setzt bewusst einen anderen Schwerpunkt: einen wiederkehrenden Dreischritt, mit dem Führungskräfte automatisierte Muster erkennen, gezielt verändern und in regelmäßigen Abständen erneuern können – nicht als einmaligen Kraftakt, sondern als laufenden Führungsprozess.

Schritt 1 – Erkennen: Warum Unterbrechungen der beste Zeitpunkt sind

Der Psychologe Bas Verplanken zeigte gemeinsam mit Kollegen 2008, dass Kontextwechsel – ein Umzug, ein Jobwechsel, eine neue Infrastruktur – automatisierte Handlungsketten unterbrechen und Menschen zwingen, ihre Routinen bewusst neu zu bewerten (Verplanken, Walker, Davis & Jurasek, 2008). Diese „Habit-Discontinuity-Hypothese" beschreibt ein einfaches Prinzip: Solange nichts unterbricht, bleibt eine Gewohnheit unsichtbar.

Für Führungskräfte bedeutet das: nicht warten, bis eine Gewohnheit zum Problem wird, sondern jede ohnehin anstehende Unterbrechung – ein Systemwechsel, ein neues Teammitglied, ein Saisonstart – gezielt als Gelegenheit nutzen, um zu fragen, welche Routinen eigentlich automatisch laufen.

Bei Markus zeigt die Kassenumstellung genau das: Das Drei-Sätze-Briefing war nie eine bewusste Entscheidung, sondern das Ergebnis stiller Gewöhnung – sichtbar wird das erst, als der gewohnte Ablauf kurz ins Stocken gerät.

Schritt 2 – Ändern: Warum Absicht allein selten reicht

Der Motivationspsychologe Peter Gollwitzer wies 1999 nach, dass eine bloße Absicht – „Ich werde ab jetzt öfter mit dem Team sprechen" – deutlich schwächer wirkt als ein konkreter Wenn-Dann-Plan. Bei einem anspruchsvollen Vorhaben lag die Erfolgsquote mit einem solchen Plan bei 67 Prozent, ohne Plan nur bei 25 Prozent. Bei einer Studie zur regelmäßigen Selbstuntersuchung erreichte die Kombination aus Ziel- und Wenn-Dann-Plan sogar 100 Prozent Umsetzung gegenüber 53 Prozent bei bloßer Absicht (Gollwitzer, 1999).

Übertragen auf Führung heißt das: Statt „Ich spreche künftig öfter mit dem Team" hilft „Wenn ich montags das Dienstplan-Gespräch beende, spreche ich direkt im Anschluss mit einer Person aus dem Team unter vier Augen."

Der zweite Baustein stammt vom Verhaltensforscher BJ Fogg: Nach seinem Modell B=MAP findet eine Handlung nur statt, wenn Motivation, Fähigkeit (Ability) und ein Auslöser (Prompt) im selben Moment zusammentreffen – fehlt eines davon, bleibt die Handlung aus (Fogg, 2020). Scheitert eine neue Routine im Team, liegt das in der Praxis selten an fehlender Motivation. Meistens fehlt ein klarer Auslöser, oder die neue Handlung ist schlicht zu aufwendig gestaltet.

Bei Markus: Er formuliert für sich einen Wenn-Dann-Plan für das überarbeitete Briefing und knüpft den Auslöser an einen Moment, der ohnehin täglich stattfindet – das Einschalten der Kaffeemaschine am Empfang.

Schritt 3 – Erneuern: Warum der Jahreswechsel nicht der einzige gute Zeitpunkt ist

Die Wirtschaftswissenschaftlerinnen Hengchen Dai und Katherine Milkman zeigten gemeinsam mit Jason Riis 2014, dass sogenannte zeitliche Meilensteine die Motivation für neues Verhalten spürbar steigern – nicht nur der 1. Januar. Fitnessstudio-Besuche stiegen montags um 33,4 Prozent und zu Semesterbeginn sogar um 47,1 Prozent gegenüber gewöhnlichen Tagen; Selbstverpflichtungen auf einer Zielerreichungs-Plattform nahmen montags um 62,9 Prozent und zu Jahresbeginn um 145,3 Prozent zu (Dai, Milkman & Riis, 2014).

Für Führungskräfte heißt das: Ein neuer Monat, der Start einer Saison oder die Rückkehr aus einer ruhigeren Phase eignen sich ebenso gut, um eine Gewohnheit im Team bewusst neu zu starten, wie der Jahreswechsel – und stehen weit häufiger zur Verfügung.

Bei Markus: Er nutzt bewusst den Start der neuen Saison, um das überarbeitete Briefing-Format im gesamten Team einzuführen, statt es unbemerkt neben der alten Routine auslaufen zu lassen.

Das ist nicht dasselbe wie einmal motiviert sein

Eine wichtige Abgrenzung: Der Dreischritt erkennen–ändern–erneuern ist kein einmaliger Motivationsschub, wie er oft mit Neujahrsvorsätzen verbunden wird. Erneuern bedeutet, wiederkehrende Zeitpunkte gezielt zu nutzen – nicht, auf einen einzigen davon zu hoffen und danach nachzulassen.

Ebenso wenig ersetzt ein guter Wenn-Dann-Plan die Bereitschaft, eine Gewohnheit überhaupt in Frage zu stellen. Beide Schritte greifen ineinander: ohne Erkennen kein sinnvoller Ansatzpunkt für Veränderung, ohne konkreten Plan bleibt Veränderung eine Absicht.

Praxisbeispiel: Drei Monate nach der Kassenumstellung

Das neue Briefing-Format hält sich – mit einer Ausnahme: In besonders arbeitsreichen Wochen fällt das Team zwischenzeitlich wieder ins alte Muster zurück. Markus wertet das nicht als Scheitern, sondern als erwartbaren Teil des Prozesses: Der Auslöser (Kaffeemaschine) bleibt bestehen, das Team muss sich nur wieder daran erinnern.

Zum Start der nächsten Saison nutzt Markus den Zeitpunkt erneut, um das Format kurz aufzufrischen – diesmal mit dem Team gemeinsam statt allein entschieden. Das entspricht genau dem, was Dai, Milkman und Riis beschreiben: Ein zeitlicher Meilenstein wirkt am stärksten, wenn er bewusst als Neustart gerahmt wird, nicht als stillschweigende Fortsetzung.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Läuft das gerade automatisch – oder habe ich es zuletzt bewusst gewählt?

1. Welche meiner täglichen Führungshandlungen laufen inzwischen komplett automatisch ab, ohne dass ich sie noch bewusst wahrnehme?

2. Wann habe ich zuletzt eine Unterbrechung – einen Wechsel, eine Umstellung, eine Pause – genutzt, um eine eingefahrene Routine bewusst zu hinterfragen, statt sie einfach fortzusetzen?

3. Habe ich für eine gewünschte neue Gewohnheit einen konkreten Wenn-Dann-Plan formuliert – oder nur die Absicht dazu?

4. Woran könnte es liegen, wenn eine neue Routine in meinem Team nicht hält: an fehlender Motivation, an fehlender Möglichkeit, oder an einem fehlenden Auslöser?

5. Welchen bevorstehenden Zeitpunkt – Monatsanfang, Saisonstart, Rückkehr aus einer ruhigeren Phase – könnte ich gezielt nutzen, um eine Gewohnheit neu zu starten, statt auf den nächsten Jahreswechsel zu warten?

Markus wird auch künftig automatisierte Muster entwickeln – das ist der Normalfall, kein Führungsfehler. Was sich verändert hat, ist die Regelmäßigkeit, mit der er innehält und fragt, ob eine Routine noch bewusst gewählt ist oder nur noch mitläuft.

Quellen

– Gollwitzer, P. M. (1999). Implementation intentions: Strong effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493–503.

– Dai, H., Milkman, K. L. & Riis, J. (2014). The Fresh Start Effect: Temporal Landmarks Motivate Aspirational Behavior. Management Science, 60(10), 2563–2582.

– Fogg, B. J. (2020). Tiny Habits: The Small Changes That Change Everything. Boston: Houghton Mifflin Harcourt.

– Verplanken, B., Walker, I., Davis, A. & Jurasek, M. (2008). Context change and travel mode choice: Combining the habit discontinuity and self-activation hypotheses. Journal of Environmental Psychology, 28(2), 121–127.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Ein früherer Artikel dieser Reihe („Gewohnheitsschleifen in der Führung") hat den Cue-Routine-Reward-Mechanismus nach Duhigg behandelt. Dieser Artikel nutzt bewusst ein anderes wissenschaftliches Fundament – Habit-Discontinuity-Hypothese (Verplanken et al., 2008), Implementierungsintentionen (Gollwitzer, 1999), das Fogg-Verhaltensmodell B=MAP (Fogg, 2020) und den Fresh-Start-Effekt (Dai, Milkman & Riis, 2014) –, um den praktischen Dreischritt erkennen–ändern–erneuern als wiederkehrenden Führungsprozess zu beschreiben, statt den Aufbau einzelner neuer Gewohnheiten zu wiederholen.