Eskalation des Engagements

Vor sechs Monaten hat Katrin, Direktorin eines Vier-Sterne-Hauses, dem Eigentümer-Gremium mit großer Überzeugung ein neues Buchungssystem vorgeschlagen. „Das wird uns jährlich Stunden an manueller Arbeit sparen", sagte sie damals. Heute läuft das System seit vier Monaten, produziert wöchentlich neue Doppelbuchungen, und ihr IT-Team bittet inzwischen offen um die Rückkehr zur alten Lösung.

Katrin genehmigt stattdessen ein weiteres Nachbesserungspaket beim Anbieter. Nicht, weil sie an einen schnellen Erfolg glaubt – sondern weil sie sich nicht vorstellen kann, vor genau dem Gremium zu stehen, das sie vor sechs Monaten überzeugt hat, und zu sagen: Ich habe mich geirrt.

Ein bekanntes Phänomen – aber nicht nur aus einem Grund

Diese Reihe hat sich bereits ausführlich mit einem der bekanntesten Erklärungsmechanismen für dieses Verhalten befasst: dem Sunk-Cost-Effekt (Thema 38), benannt nach der Beobachtung, dass bereits investierte, nicht mehr rückholbare Ressourcen weitere Investitionsentscheidungen beeinflussen, obwohl sie es rational nicht sollten. Der Begründer der Eskalationsforschung, Barry Staw, zeigte das bereits 1976 in seinem vielzitierten Experiment „Knee-deep in the Big Muddy" (Staw, 1976) – die Details dazu finden sich im Sunk-Cost-Artikel dieser Reihe.

Dieser Artikel befasst sich bewusst mit einem zweiten, davon unabhängigen Mechanismus, der bei Katrin eine mindestens ebenso große Rolle spielt: nicht die Frage, was bereits investiert wurde, sondern die Frage, wie sie vor sich selbst und vor anderen dasteht, wenn sie ihre eigene Entscheidung öffentlich zurücknimmt.

Selbstrechtfertigung als eigenständiger Mechanismus

Der Organisationspsychologe Joel Brockner ordnete diesen zweiten Mechanismus 1992 systematisch ein: Menschen eskalieren ihr Engagement für eine scheiternde Maßnahme nicht nur aus wirtschaftlicher Fehlkalkulation, sondern auch, um ihr Selbstbild als kompetente, konsistente Entscheidungsträgerin zu schützen (Brockner, 1992). Entscheidend ist dabei die Sorge, sich selbst und anderen als jemand zeigen zu müssen, der oder die einen Fehler gemacht hat – unabhängig davon, wie viele Ressourcen bereits investiert wurden.

Das ist auch nicht dasselbe wie die in dieser Reihe bereits behandelte kognitive Dissonanz (Thema 46). Kognitive Dissonanz beschreibt einen allgemeinen inneren Spannungszustand, der bei jeder Art von widersprüchlichen Kognitionen auftreten kann – unabhängig davon, ob dabei überhaupt weitere Ressourcen auf dem Spiel stehen. Selbstrechtfertigung im Sinne Brockners beschreibt dagegen einen spezifischeren Fall: das wiederholte Erhöhen von Engagement und Ressourceneinsatz über die Zeit, gerade weil ein Rückzug bedeuten würde, die ursprüngliche Entscheidung vor einem Publikum – Vorgesetzten, Kolleginnen, sich selbst – als falsch einzugestehen.

Empirische Bestätigung aus der Praxis

Dass Selbstrechtfertigung tatsächlich eigenständig wirkt und nicht nur eine theoretische Fußnote zum Sunk-Cost-Effekt ist, zeigte eine Feldstudie mit Wagniskapitalgebern: Der wahrgenommene Bedarf, die eigene ursprüngliche Investitionsentscheidung zu rechtfertigen, beeinflusste die Bereitschaft, weiter in ein schwächelndes Portfoliounternehmen zu investieren – vermittelt über verzerrte Wahrnehmung der Lage, Sunk-Cost-Denken und übertriebenen Optimismus zugleich (Steinkühler, Mahlendorf & Brettel, 2014). Selbstrechtfertigung wirkte dabei nicht als Ersatz für die anderen Mechanismen, sondern als zusätzlicher, eigenständiger Antrieb neben ihnen.

Warum Durchhalten sich sogar auszahlt – zumindest im Ansehen

Ein aktueller Befund liefert eine unbequeme Erklärung dafür, warum sich Selbstrechtfertigung so hartnäckig hält: Sie funktioniert – zumindest kurzfristig. In drei vorregistrierten Experimenten mit knapp 3.900 Teilnehmenden wurden Personen, die an einer einmal getroffenen Entscheidung festhielten, von Beobachtenden als deutlich vertrauenswürdiger eingeschätzt als Personen, die dieselbe Entscheidung revidierten – in einem Vertrauensspiel mit echtem Geld erhielten sie im Schnitt 29 Prozent mehr anvertraut, und sie zahlten tatsächlich 15 Prozent mehr davon zurück (Dorison, Umphres & Lerner, 2021).

Bemerkenswert dabei: Wer eskalierte, tat dies unabhängig davon, ob eine andere Person tatsächlich zusah oder nicht – ein Hinweis darauf, dass die Sorge um das eigene Ansehen längst verinnerlicht ist, statt nur bei akuter Beobachtung aufzutreten. Katrin verteidigt ihre Entscheidung also nicht in erster Linie, weil das Gremium gerade zusieht, sondern weil sie längst selbst glaubt, was ein Rückzug über sie aussagen würde.

Führungsspezifische Befunde: Wer besonders anfällig ist

Wie stark dieser Effekt bei Führungskräften konkret ausfällt, untersuchte eine aktuelle Befragung von 314 Führungskräften unterschiedlicher Ebenen in Israel. Extraversion sagte eine höhere Eskalationsneigung voraus, vermittelt über eine Tendenz zur Risikounterschätzung; bei hoher Hybris – bereits in dieser Reihe als eigenes Thema behandelt – eskalierten Führungskräfte unabhängig von dieser Vermittlungsvariable praktisch immer. Zusätzlich zeigten Führungskräfte in höheren Positionen sowohl mehr Hybris als auch mehr Eskalationsverhalten als weiter unten in der Hierarchie (Shertzer & Brender-Ilan, 2023).

Für die Praxis bedeutet das: Je höher die Position und je öffentlicher die ursprüngliche Entscheidung, desto größer das Risiko, dass eine reine Sachargumentation gegen die Selbstrechtfertigung nicht ausreicht.

Wie sich die Selbstrechtfertigungsfalle durchbrechen lässt

Der wirksamste Hebel setzt nicht am Projekt an, sondern an der Person, die entscheidet. Eine Entscheidung über die Fortführung einer scheiternden Maßnahme sollte, wo immer möglich, nicht von derselben Person getroffen werden, die die ursprüngliche Entscheidung öffentlich vertreten hat – eine zweite, unbeteiligte Perspektive ist von der Selbstrechtfertigung strukturell nicht betroffen.

Wo das nicht möglich ist, hilft eine bewusste sprachliche Trennung: Die ursprüngliche Entscheidung war zum damaligen Zeitpunkt mit den damals verfügbaren Informationen nachvollziehbar richtig – die heutige Entscheidung über die Fortführung ist eine eigenständige, neue Entscheidung mit neuen Informationen. Wer diese Trennung offen ausspricht, nimmt der Fortführungsentscheidung einen Teil ihres Charakters als öffentliches Schuldeingeständnis.

Praxisbeispiel: Die zweite Meinung

Katrin bittet schließlich ihre Stellvertretung, die an der ursprünglichen Entscheidung nicht beteiligt war, das Buchungssystem unabhängig zu bewerten. Die Stellvertretung kommt zu einem klaren Ergebnis: Die Grundidee war richtig, die gewählte Software aber ungeeignet für ein Haus dieser Größe.

Im nächsten Gremiumstermin sagt Katrin: „Die Entscheidung für ein neues System war und ist richtig. Die Wahl dieses konkreten Anbieters war es nicht – wir wechseln." Der Satz fällt ihr leichter, als sie erwartet hatte, weil er ihre ursprüngliche Grundüberlegung nicht widerruft, sondern nur die konkrete Umsetzung korrigiert.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Verteidige ich diese Entscheidung, weil sie richtig ist – oder weil ich sie einmal öffentlich vertreten habe?

1. Investiere ich gerade weitere Ressourcen, weil neue Informationen dafürsprechen, oder um eine frühere Position nicht widerrufen zu müssen?

2. Habe ich diese Entscheidung ursprünglich öffentlich und mit großer Überzeugung vertreten?

3. Würde ich genauso weitermachen, wenn ich für diese Entscheidung nicht persönlich verantwortlich wäre?

4. Habe ich eine unbeteiligte Person gebeten, die aktuelle Lage unabhängig zu bewerten?

5. Kann ich die ursprüngliche Grundüberlegung von der konkreten, möglicherweise falschen Umsetzung sprachlich trennen?

Katrins Geschichte zeigt, warum Eskalation des Engagements mehr ist als eine Frage bereits verbrannter Ressourcen. Manchmal ist die teuerste Investition nicht die, die bereits getätigt wurde – sondern die, die aus reiner Sorge um das eigene Ansehen noch folgen wird.

Quellen

– Brockner, J. (1992). The Escalation of Commitment to a Failing Course of Action: Toward Theoretical Progress. Academy of Management Review, 17(1), 39–61.

– Steinkühler, D., Mahlendorf, M. D. & Brettel, M. (2014). How Self-Justification Indirectly Drives Escalation of Commitment. Schmalenbach Business Review, 66, 191–222.

– Dorison, C. A., Umphres, C. K. & Lerner, J. S. (2021). Staying the Course: Decision Makers Who Escalate Commitment Are Trusted and Trustworthy. Journal of Experimental Psychology: General, 151(4), 960–965.

– Shertzer, Y. & Brender-Ilan, Y. (2023). Why Do Leaders Escalate Their Commitment to a Failed Course of Action? A Moderated-Mediation Personality Traits Model. SAGE Open, 13(1), Artikel 21582440231154456.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis: Dieser Artikel verwendet bewusst andere Quellen als Thema 38 (Sunk-Cost-Effekt), das auf Staw (1976) und Arkes & Blumer (1985) aufbaut, sowie andere Schwerpunkte als Thema 46 (Kognitive Dissonanz) – hier steht der spezifische, in der Forschung eigenständig behandelte Mechanismus der Selbstrechtfertigung im Mittelpunkt. Der Hinweis von Dorison, Umphres & Lerner (2021), dass Eskalation unabhängig von tatsächlicher Beobachtung auftritt, wird bewusst nicht vereinfacht als „reines Schauspiel für ein Publikum" dargestellt, sondern korrekt als verinnerlichte Sorge um das eigene Ansehen wiedergegeben.