Big Five

Nicole, Personalleiterin einer Hotelgruppe mit vier Häusern, entscheidet sich für den lauteren der beiden Kandidaten. Er redet frei, lacht viel, füllt jeden Raum sofort mit Energie – genau das Bild, das sie sich von einer neuen Schichtleitung an der Rezeption vorgestellt hatte. Die ruhigere Kandidatin bekommt eine Absage, mit dem Hinweis, sie wirke „noch etwas zurückhaltend für die Rolle".

Ein Jahr später sieht das Bild anders aus. Der laute neue Schichtleiter ist bei Gästen beliebt, aber im Team gibt es wiederkehrende Reibung: Zusagen werden vergessen, Dienstpläne kurzfristig geändert, Kritik nimmt er persönlich. Nicole fragt sich, woran sie das hätte erkennen können – und stößt dabei auf ein Modell, das in der Psychologie seit Jahrzehnten als Standard gilt.

Was das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit ist

Robert McCrae und Paul Costa zeigten 1987 in einer umfangreichen Validierungsstudie, dass sich menschliche Persönlichkeit über verschiedenste Messverfahren und Beobachterperspektiven hinweg konsistent auf fünf Grunddimensionen zurückführen lässt (McCrae & Costa, 1987): Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit und Neurotizismus – im Englischen als Akronym OCEAN bekannt.

Jede Dimension ist ein Spektrum, kein Etikett. Extraversion reicht von zurückhaltend bis gesellig, Gewissenhaftigkeit von spontan bis strukturiert, Neurotizismus von emotional stabil bis leicht reizbar. Die meisten Menschen liegen irgendwo in der Mitte, nicht an den Extremen – und dieselbe Person kann in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich stark ausgeprägt wirken.

Das ist nicht dasselbe wie die „Big Five for Life" von Strelecky

Eine Verwechslung, die in dieser Reihe bereits einmal aufgelöst wurde: John Streleckys „Big Five for Life" (2010, siehe der vorangegangene Artikel dieser Reihe) bezeichnet fünf persönliche Lebensziele, die sich jeder Mensch frei wählt und die sich über die Zeit ändern können. Die „Big Five" der Persönlichkeitspsychologie sind das genaue Gegenteil: keine Ziele, sondern relativ stabile Charaktereigenschaften, die sich wissenschaftlich messen lassen und sich im Erwachsenenalter nur langsam verändern. Beide Konzepte teilen ausschließlich den Namen.

Welche der fünf Dimensionen tatsächlich mit Führungserfolg zusammenhängt

Timothy Judge und Kolleginnen werteten 2002 in einer der umfangreichsten Metaanalysen zu diesem Thema 73 Einzelstudien mit rund 11.700 Personen aus (Judge, Bono, Ilies & Gerhardt, 2002). Ergebnis: Extraversion zeigte mit einer korrigierten Korrelation von ,31 den stärksten Zusammenhang mit Führung, gefolgt von Gewissenhaftigkeit (,28), Offenheit (,24) und Neurotizismus (–,24, also negativ). Verträglichkeit hing mit nur ,08 kaum messbar mit Führung zusammen. Zusammen erklärten alle fünf Dimensionen eine multiple Korrelation von R = ,48 mit Führung.

Wichtiger als die Einzelwerte ist eine Unterscheidung, die Judge und Kolleginnen explizit trafen: zwischen Führungs-Emergenz (wer überhaupt als Führungskraft wahrgenommen und ausgewählt wird) und Führungs-Effektivität (wer anschließend tatsächlich gut führt). Extraversion und Gewissenhaftigkeit korrelierten beide mit ,33 stark mit Emergenz – wer extravertiert auftritt, fällt auf und wird eher für eine Führungsrolle ausgewählt. Bei der tatsächlichen Effektivität sank der Extraversions-Wert auf ,24, der Gewissenhaftigkeits-Wert sogar auf ,16. Verträglichkeit drehte sich um: Für Emergenz fast bedeutungslos (,05), für Effektivität mit ,21 überraschend relevant.

Der Unterschied zwischen auffallen und tatsächlich führen

Genau diese Lücke beschreibt, was Nicole im Rückblick bei ihrer Entscheidung übersehen hat. Der laute Kandidat punktete in einem klassischen Auswahlgespräch – kurzer Kontakt, erster Eindruck, Bühne für Extraversion. Wie gut jemand anschließend über Monate hinweg tatsächlich führt, hängt stärker an Eigenschaften, die sich in einem einzigen Gespräch kaum zeigen: Verlässlichkeit im Alltag, der Umgang mit Kritik, die Fähigkeit, auf andere einzugehen, statt nur den Raum zu füllen.

Das bedeutet nicht, dass ruhigere Menschen automatisch die besseren Führungskräfte sind – die Korrelationen sind moderat, nicht deterministisch, und Extraversion bleibt auch für Effektivität relevant. Es bedeutet, dass ein Auswahlprozess, der ausschließlich auf den ersten Raumeindruck setzt, systematisch die Eigenschaften übergewichtet, die für Emergenz zählen, und die für Effektivität mindestens ebenso wichtigen Eigenschaften leicht übersieht.

Das ist nicht dasselbe wie eine Eignungsdiagnostik zur Einstellung

Eine zweite Abgrenzung, die in der Praxis oft übersehen wird: Dieser Artikel beschreibt einen statistischen Zusammenhang auf Gruppenebene, keine Anleitung, Bewerbende anhand eines Persönlichkeitstests vorab zu sortieren. Murray Barrick und Michael Mount zeigten 1991 in einer eigenen groß angelegten Metaanalyse, dass von allen fünf Dimensionen einzig Gewissenhaftigkeit über praktisch alle Berufsgruppen und Leistungskriterien hinweg ein verlässlicher Prädiktor für Arbeitsleistung ist (Barrick & Mount, 1991) – die anderen vier Dimensionen wirken deutlich situations- und berufsabhängiger. Der Einsatz standardisierter Persönlichkeitsverfahren in Auswahlprozessen berührt zudem arbeits- und diskriminierungsrechtliche Fragen, die von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich zu bewerten sind – das ist keine Rechtsberatung, sondern ein Hinweis, sich dazu im Zweifel an eine fachkundige Person zu wenden, statt ein Testverfahren ungeprüft einzuführen.

Praxisbeispiel: Das zweite Auswahlgespräch

Für die nächste offene Schichtleitung ändert Nicole nur eine Sache: ein zweites Gespräch, eine Woche nach dem ersten, mit einer konkreten Fallfrage statt reinem Kennenlernen – etwa, wie die Person mit einer kurzfristig ausgefallenen Kollegin während einer ausgebuchten Veranstaltung umgehen würde. Kein Persönlichkeitstest, nur ein zweiter Datenpunkt, der weniger stark von einem einzigen guten oder schlechten Moment abhängt als das erste Gespräch.

Die letztlich ausgewählte Kandidatin ist im ersten Gespräch eher zurückhaltend, im zweiten Gespräch aber auffallend konkret und ruhig in ihrer Fallantwort. Ein halbes Jahr später berichtet das Team, dass Absprachen zuverlässig eingehalten werden und Konflikte selten eskalieren – nicht spektakulär, aber genau das, was Judge und Kolleginnen unter Effektivität gefasst hatten. Nicole ändert daraufhin die Vorlage für alle Auswahlgespräche im Haus.

Der ursprünglich eingestellte laute Schichtleiter bleibt im Team, wechselt aber in eine Rolle mit mehr direktem Gästekontakt und weniger Personalverantwortung – dort, wo seine Stärke im schnellen, energiegeladenen Auftreten tatsächlich zum Tragen kommt, ohne dass seine Schwäche im Umgang mit Kritik zum Problem für andere wird. Nicole beschreibt das im Rückblick nicht als Fehlentscheidung, die korrigiert werden musste, sondern als Fehlzuordnung: dieselbe Persönlichkeit, eine passendere Rolle. Zwei weitere Häuser der Gruppe übernehmen das zweite Gespräch inzwischen ebenfalls für alle Führungspositionen, nicht nur für die Rezeption.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Verwechsle ich Auffälligkeit mit Eignung?

1. Wie stark hat der erste Raumeindruck meine letzte Personalentscheidung beeinflusst, verglichen mit Belegen aus mehreren Situationen?

2. Kenne ich in meinem Team mindestens eine Person, die selten auffällt, aber verlässlich liefert?

3. Wann habe ich zuletzt eine ruhigere Person aktiv nach ihrer Meinung gefragt, statt sie im Gespräch zu überhören?

4. Verwechsle ich gelegentlich lautes Auftreten mit tatsächlicher Führungsstärke?

5. Hätte meine letzte Beförderungsentscheidung auch nach einem zweiten, unabhängigen Gespräch noch genauso ausgesehen?

Keine der fünf Dimensionen macht allein eine gute Führungskraft. Aber wer weiß, wonach ein erstes Gespräch tatsächlich selektiert, kann bewusst einen zweiten Blick einbauen – bevor aus einem guten ersten Eindruck eine schwierige Führungssituation wird.

Quellen

– McCrae, R. R. & Costa, P. T. (1987). Validation of the Five-Factor Model of Personality Across Instruments and Observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52(1), 81–90.

– Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.

– Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Dieser Artikel behandelt ausschließlich die „Big Five" der Persönlichkeitspsychologie (Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus nach McCrae & Costa, 1987) – nicht John Streleckys „Big Five for Life" (Thema des vorangegangenen Artikels dieser Reihe), die trotz des identischen Namens ein völlig anderes Konzept persönlicher Lebensziele beschreiben. Alle berichteten Korrelationswerte stammen aus den zitierten Metaanalysen und sind statistische Zusammenhänge auf Gruppenebene, keine deterministischen Aussagen über einzelne Personen. Der Artikel ist keine Anleitung für den Einsatz standardisierter Persönlichkeitstests in Auswahlprozessen; rechtliche Fragen dazu sind im Einzelfall mit einer fachkundigen Person zu klären.