Kultur und Gesellschaft

Führung zwischen den Kulturen: Warum derselbe Stil nicht überall gleich ankommt

Die Teambesprechung, in der niemand widersprach

Montagmorgen, kurz vor der Frühstücksschicht. Der neue Küchenchef eines Hotels in Norddeutschland hat sein Team zusammengerufen, um eine neue Hygiene-Routine beim Umgang mit rohem Fisch einzuführen. Er erklärt sie einmal, fragt in die Runde: „Alles klar, oder gibt es Einwände?" Stille. Zustimmendes Nicken. Niemand widerspricht.

Zwei Wochen später beschwert sich ein Gast über rohen Fisch, der nicht richtig durchgekühlt war. Bei der Nachbesprechung stellt sich heraus: Eine Mitarbeiterin auf den Philippinen hatte die neue Routine von Anfang an für unpraktisch gehalten, weil sie an einem bestimmten Arbeitsschritt vorbeiging, den die Küche aus gutem Grund anders handhabte. Sie hatte es nicht gesagt. Nicht aus Gleichgültigkeit, sondern weil es sich für sie schlicht falsch anfühlte, dem neuen Chef vor versammeltem Team zu widersprechen.

Der Küchenchef selbst kommt aus einem Umfeld, in dem „Wer nichts sagt, ist einverstanden" eine verlässliche Regel ist. Für ihn war die Stille ein klares Ja. Für seine Mitarbeiterin war genau dieselbe Stille die einzig respektvolle Reaktion auf eine Anweisung von oben – unabhängig davon, ob sie inhaltlich zustimmte.

Beide haben sich in dieser Situation nichts vorzuwerfen. Sie sind lediglich mit unterschiedlichen, tief eingeübten Vorstellungen davon aufgewachsen, was eine gute Mitarbeiterin und eine gute Führungskraft in genau diesem Moment tun.

Warum „Kultur und Gesellschaft" für Führung heute keine Nebensache mehr ist

In vielen Hotels und mittelständischen Betrieben im deutschsprachigen Raum arbeiten heute Menschen aus einem Dutzend oder mehr Herkunftsländern zusammen, oft über drei oder vier Generationen hinweg. Führung findet damit nicht mehr in einem kulturell einheitlichen Raum statt, sondern in einem, in dem dieselbe Anweisung, derselbe Tonfall, dieselbe Frage von unterschiedlichen Menschen grundverschieden gedeutet wird.

Das ist kein neues Problem, aber ein zunehmend unterschätztes. Wer eine Führungsmethode in einem Seminar lernt, lernt sie fast immer als eine einzige, allgemeingültige Methode – „so führt man gut". Die Forschung zeigt seit Jahrzehnten etwas anderes: Was als gute Führung gilt, unterscheidet sich systematisch zwischen Kulturen und Generationen, und diese Unterschiede sind messbar, nicht nur gefühlt.

Die GLOBE-Studie: Führung wird in jeder Kultur anders definiert

Der Managementforscher Robert House leitete gemeinsam mit einem internationalen Forschungsteam eine der umfangreichsten Studien zu Führung und Kultur, die je durchgeführt wurden: die GLOBE-Studie, veröffentlicht 2004 unter dem Titel „Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies". Befragt wurden Tausende Führungskräfte und Mitarbeitende aus 62 Ländern.

Das zentrale Ergebnis: Menschen unterschiedlicher Kulturen tragen unterschiedliche „implizite Führungstheorien" in sich – innere Vorstellungen davon, welche Eigenschaften eine Person überhaupt erst als Führungskraft glaubwürdig machen. House und sein Team identifizierten sechs übergreifende Führungsdimensionen, deren Akzeptanz von Kultur zu Kultur deutlich variiert: charismatisch-wertebasiert, teamorientiert, partizipativ, menschenorientiert, autonom und selbstschützend.

Besonders aufschlussreich: In Kulturen mit hoher Leistungsorientierung wünschen sich Menschen der GLOBE-Studie zufolge tendenziell charismatische, team- und mitbestimmungsorientierte Führung. In anderen kulturellen Kontexten gilt dagegen eine sehr zurückhaltende, autonome Führungsperson als vertrauenswürdiger. Eine Führungsmethode, die in einem Land als vorbildlich empfunden wird, kann in einem anderen als schwach oder sogar als Zeichen mangelnder Kompetenz gedeutet werden.

Für ein Hotelteam mit Mitarbeitenden aus mehreren dieser kulturellen Kontexte bedeutet das: Es gibt nicht die eine Führung, die bei allen gleich gut ankommt. Es gibt Führung, die bei einem Teil des Teams sofort verstanden wird – und beim anderen Teil erst übersetzt werden muss.

Machtdistanz: Warum dieselbe Frage unterschiedlich beantwortet wird

Eine zweite, sehr konkrete Erklärung liefert der niederländische Kulturforscher Geert Hofstede. In seinem 1980 erschienenen Werk „Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values" beschreibt er mehrere Dimensionen, entlang derer sich Kulturen systematisch unterscheiden – eine der einflussreichsten davon ist die sogenannte Machtdistanz (Power Distance Index, PDI).

Machtdistanz beschreibt, wie sehr Mitglieder einer Gesellschaft ungleich verteilte Macht akzeptieren und erwarten. In Ländern mit niedrigem Wert gilt es als selbstverständlich, Vorgesetzte offen zu hinterfragen und auf Augenhöhe zu diskutieren. In Ländern mit hohem Wert gilt genau das oft als respektlos – Widerspruch nach oben verstößt dort gegen ein tief verankertes soziales Grundprinzip.

Die Zahlen dazu sind erstaunlich weit gestreut: Österreich liegt mit einem PDI-Wert von 11 am unteren Ende der Skala, Deutschland mit 35 im mittleren unteren Bereich. Die Türkei liegt bei 66, die Philippinen bei 94 – fast am oberen Ende dessen, was Hofstedes Skala überhaupt abbildet. Zwischen einer österreichischen und einer philippinischen Grundhaltung zu Autorität liegt demnach eine der größten kulturellen Distanzen, die sich in diesem Modell überhaupt messen lassen.

Für den Küchenchef aus der Eingangsszene heißt das: Seine Frage „Gibt es Einwände?" war nach seinem eigenen kulturellen Maßstab eine ehrliche, offene Einladung. Für eine Mitarbeiterin, die mit einem PDI-Wert von 94 sozialisiert wurde, war dieselbe Frage vor versammeltem Team etwas anderes – eine Situation, in der öffentlicher Widerspruch schlicht nicht zur Verfügung stand, ungeachtet der guten Absicht dahinter.

Der Generationenmythos: Was jüngere Mitarbeitende wirklich wollen

Neben kulturellen Unterschieden zwischen Ländern verändert sich Führung auch entlang einer zweiten Achse: der Zeit. Die Psychologin Jean Twenge untersuchte gemeinsam mit Kollegen 2010 in der Fachzeitschrift Journal of Management, wie sich Arbeitswerte zwischen Generationen verändert haben – anhand einer über Jahrzehnte angelegten, repräsentativen Befragung von mehr als 16.000 amerikanischen High-School-Abschlussjahrgängen aus den Jahren 1976, 1991 und 2006.

Das Ergebnis widerspricht einer weitverbreiteten Annahme. In öffentlichen Debatten heißt es oft, jüngere Generationen legten besonderen Wert auf sozialen Sinn, echte zwischenmenschliche Nähe und erfüllende Tätigkeiten, während ältere Generationen stärker auf Status und Geld geachtet hätten. Twenge und ihr Team fanden das Gegenteil: Freizeitwerte und extrinsische Werte wie Status und Geld nahmen über die Generationen hinweg zu, während soziale Werte wie Freundschaften und intrinsische Werte wie interessante Arbeitsinhalte tendenziell abnahmen.

Für Führungskräfte bedeutet das: Wer sein Führungsverhalten auf eine angenommene, aber empirisch nicht belegte „Sinnsuche der jungen Generation" ausrichtet, führt möglicherweise am eigentlichen Bedürfnis vorbei. Was junge Mitarbeitende in der Forschung von Twenge und ihrem Team tatsächlich stärker als frühere Generationen betonten, war ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit sowie eine klare, faire Vergütung – nicht zwangsläufig mehr „Purpose" um seiner selbst willen.

Wie kulturelle und gesellschaftliche Ebenen zusammenwirken

Diese drei Forschungsrichtungen beschreiben unterschiedliche Ebenen derselben Grundfrage: Wessen innere Vorstellung von guter Führung gilt gerade, wenn mehrere solcher Vorstellungen im selben Raum aufeinandertreffen?

House und sein Team zeigen, dass Führungsstile selbst kulturell codiert sind – was in einer Kultur als Stärke gilt, kann in einer anderen als Schwäche gedeutet werden. Hofstede erklärt einen der konkretesten Mechanismen dahinter: den unterschiedlichen Umgang mit Autorität und Hierarchie. Twenge und ihr Team zeigen schließlich, dass sich Erwartungen zusätzlich über die Zeit verschieben – oft anders, als es die öffentliche Wahrnehmung vermuten lässt.

In der Eingangsszene wirken diese Ebenen direkt zusammen. Die Machtdistanz erklärt, warum die Mitarbeiterin schwieg. Die GLOBE-Erkenntnis erklärt, warum der Küchenchef diese Stille als Zustimmung deutete, ohne dass ihm ein Fehler unterlief – er wandte lediglich sein eigenes, kulturell geprägtes Führungsverständnis an. Und wäre in diesem Team zusätzlich eine jüngere deutsche Auszubildende beteiligt gewesen, hätte eine dritte, wiederum andere Erwartung an Mitsprache und Fairness im Raum gestanden.

Was in der Praxis tatsächlich hilft

Aus allen drei Forschungsrichtungen lassen sich Hebel ableiten, die sich ohne aufwendiges interkulturelles Training im Betriebsalltag einsetzen lassen.

Der erste Hebel: Zustimmende Stille grundsätzlich nachfragen, statt sie automatisch als Einverständnis zu werten – besonders in gemischten Teams. Eine einfache Umformulierung hilft oft schon: Statt „Gibt es Einwände?" eher „Ich würde gerne noch von zwei, drei Leuten hören, was ihnen an dieser neuen Routine schwerfallen könnte", gezielt an einzelne Personen gerichtet statt an die ganze Runde.

Der zweite Hebel betrifft den Umgang mit Widerspruch abseits der großen Teamrunde: Wer aus einer Kultur mit hoher Machtdistanz kommt, äußert Bedenken oft eher im Vier-Augen-Gespräch als öffentlich. Ein kurzes Einzelgespräch nach der Teambesprechung – „Gibt es aus deiner Erfahrung noch etwas, das wir bedenken sollten?" – kann genau die Information zutage fördern, die in der großen Runde nie geäußert worden wäre.

Der dritte Hebel: Führungserwartungen im Team offen ansprechen, statt sie stillschweigend vorauszusetzen. Ein Satz wie „Mir ist bewusst, dass wir hier unterschiedliche Vorstellungen davon haben können, wie eine gute Chefin oder ein guter Chef sich verhält – sprecht mich jederzeit direkt darauf an" schafft einen Rahmen, in dem kulturelle Unterschiede benennbar werden, statt unausgesprochen Reibung zu erzeugen.

Der vierte Hebel richtet sich gegen den Generationenmythos: Vor pauschalen Annahmen über „die jungen Mitarbeitenden von heute" lohnt sich ein Realitätscheck im eigenen Haus – ein kurzes, konkretes Gespräch über tatsächliche Prioritäten statt eine Vermutung aus Zeitungsartikeln. Twenges Forschung zeigt, wie sehr öffentliche Vermutungen und tatsächliche Befunde auseinanderfallen können.

Ein fünfter Hebel: Bei der Teamzusammenstellung für sensible Situationen – etwa bei der Einführung neuer Abläufe – bewusst prüfen, ob im Raum unterschiedliche kulturelle Ausgangslagen zusammenkommen, und die Kommunikationsform entsprechend anpassen, statt eine einzige Methode für alle als selbstverständlich vorauszusetzen.

Der Küchenchef aus der Eingangsszene hat nach dem Vorfall seine Routine geändert: Neue Abläufe bespricht er seither zuerst im Team, holt aber zusätzlich innerhalb von 24 Stunden von jeder Person einzeln eine kurze Rückmeldung ein – nicht, weil ihm die Teambesprechung nicht mehr wichtig wäre, sondern weil er gelernt hat, dass Stille in seinem Team mehrere sehr unterschiedliche Dinge bedeuten kann.

Fünf-Fragen-Selbstcheck (76. Variante)

Für die eigene, ehrliche Bestandsaufnahme eignen sich folgende fünf Fragen, idealerweise schriftlich beantwortet:

1. Aus wie vielen unterschiedlichen kulturellen Hintergründen setzt sich mein Team zusammen – und weiß ich tatsächlich, wie in diesen Hintergründen typischerweise mit Autorität und Widerspruch umgegangen wird?

2. Wann habe ich zuletzt Zustimmung angenommen, obwohl ich sie mir eigentlich nicht aktiv bestätigen ließ?

3. Hole ich mir wichtige Rückmeldungen ausschließlich in der großen Teamrunde ein, oder biete ich auch Vier-Augen-Gespräche als gleichwertige Alternative an?

4. Auf welcher Annahme über „die jüngere Generation" oder „diese Kultur" basiert mein aktuelles Führungsverhalten – und beruht diese Annahme auf echten Gesprächen oder auf allgemeinen Vermutungen?

5. Habe ich meinem Team jemals offen gesagt, dass unterschiedliche Vorstellungen von guter Führung im Raum völlig normal sind – und dass ich das aktiv ansprechen möchte?

Der eigentliche Punkt

Führung, die in einer kulturell und generationell einheitlichen Umgebung funktioniert, funktioniert nicht automatisch überall gleich gut. Das ist keine Schwäche einer Methode, sondern eine Eigenschaft von Kultur selbst: Sie prägt, oft unbemerkt, was als respektvoll, mutig, fair oder kompetent gilt.

Wer ein Team führt, das mehrere kulturelle und generationelle Hintergründe vereint, führt in Wahrheit mehrere Teams gleichzeitig – jedes mit einer eigenen, tief eingeübten Vorstellung davon, wie gute Führung aussieht. Diese Vorstellungen sichtbar zu machen, statt sie stillschweigend als bekannt vorauszusetzen, ist selten aufwendig. Es beginnt oft mit einer einzigen zusätzlichen Frage – gestellt an die richtige Person, im richtigen Moment, abseits der großen Runde.

Quellen

– House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W. & Gupta, V. (Hrsg.) (2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

– Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills, CA: Sage Publications.

– Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J. & Lance, C. E. (2010). Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management, 36(5), 1117–1142.