Present Bias

Sonntagabend, 21:40 Uhr, Küchentisch, Laptop offen. Der Hoteldirektor geht die Investitionsliste für das kommende Quartal durch. Zeile eins: „Neue Kaffeemaschine für die Lobby, 1.200 Euro, lieferbar in drei Tagen." Er klickt auf „Genehmigt", bevor er den Satz zu Ende gelesen hat. Zeile vierzehn: „Führungskräfte-Coaching-Programm für die drei Abteilungsleitungen, 4.800 Euro, Start in sechs Wochen." Er scrollt weiter, ohne zu klicken. Es ist das dritte Quartal in Folge, in dem diese Zeile auf „nächstes Quartal" verschoben wird.

Die Kaffeemaschine ist nicht wichtiger als das Coaching-Programm – das würde er selbst so unterschreiben, wenn man ihn fragen würde. Trotzdem verhält er sich, als wäre sie es. Der Unterschied liegt nicht im Betrag und nicht in der Dringlichkeit. Er liegt allein im Zeitpunkt, an dem Kosten und Nutzen fällig werden.

Der Ursprung: Warum „übermorgen" wissenschaftlich in eine andere Kategorie fällt als „heute"

Ted O'Donoghue und Matthew Rabin fassten diesen Effekt 1999 in ein Modell, das seither zum Standardwerkzeug der Verhaltensökonomie gehört. Ihr zentraler Befund: Menschen schieben Aufgaben mit sofortigen Kosten und späterem Nutzen systematisch auf – aber nur, solange sie sich selbst für diszipliniert genug halten, das später nachzuholen. Wer diese eigene Selbstüberschätzung erkennt („sophisticated"), schiebt weniger auf, neigt dafür aber dazu, angenehme Dinge zu früh zu konsumieren. Wer sie nicht erkennt („naiv"), verschiebt beides in die falsche Richtung, ohne es selbst zu bemerken (O'Donoghue & Rabin, 1999).

Der Coaching-Termin aus der Eingangsszene ist ein Lehrbuchfall dieses Musters: Die Kosten – Zeit, Organisation, ein spürbarer Eingriff in den Kalender dreier Abteilungsleitungen – fallen sofort an. Der Nutzen – bessere Führung, weniger Reibung im Team, geringere Fluktuation – zeigt sich erst in Monaten. Genau diese Kombination wird laut Modell am zuverlässigsten aufgeschoben, ganz gleich, wie wichtig sie eigentlich ist.

David Laibson lieferte 1997 das mathematische Rückgrat dazu: Klassische Modelle gehen davon aus, dass ein Tag Wartezeit immer gleich viel „kostet", egal ob er zwischen heute und morgen liegt oder zwischen dem zwölften und dreizehnten Monat. Laibsons Modell zeigt, dass reale Präferenzen anders funktionieren: Der Sprung zwischen „jetzt" und „morgen" wiegt überproportional schwer, während weiter entfernte Verzögerungen fast gleich bewertet werden. Ein heute geschmiedeter Plan für übermorgen wirkt deshalb vernünftig – bis „übermorgen" zu „heute" wird und plötzlich wieder verschoben werden soll (Laibson, 1997).

Der Beweis am Esstisch: Wie wenig es braucht, damit sich die Priorität dreht

Daniel Read und Barbara van Leeuwen zeigten 1998 in einem einfachen, aber vielsagenden Experiment, wie stark allein der Zeitpunkt der Entscheidung das Ergebnis verändert. Versuchspersonen wählten zwischen einem gesunden und einem ungesunden Snack – einmal für den sofortigen Verzehr, einmal für eine Woche später. Bei der Wahl für sofort griffen dieselben Menschen deutlich häufiger zum ungesunden Snack als bei der Wahl für später (Read & van Leeuwen, 1998). Nichts an der Situation hatte sich geändert außer dem Zeitpunkt, an dem die Entscheidung wirksam wurde.

Der Beweis am Preisschild: Wenn das eigene Verhalten die eigene Prognose widerlegt

Stefano DellaVigna und Ulrike Malmendier lieferten 2006 den vielleicht anschaulichsten Beleg dafür, dass Present Bias nichts mit Faulheit zu tun hat. Sie werteten die Verträge von 7.752 Fitnessstudio-Mitgliedern über drei Jahre aus. Wer einen Monatsvertrag mit rund 70 US-Dollar hatte, ging im Schnitt 4,3-mal im Monat trainieren – umgerechnet 17,27 Dollar pro Besuch, obwohl an derselben Rezeption ein Zehnerpass für 10 Dollar pro Besuch zu haben gewesen wäre. Rund 80 Prozent der Monatsmitglieder hätten mit dem Zehnerpass Geld gespart (DellaVigna & Malmendier, 2006).

Noch aufschlussreicher: Wer aufhörte zu trainieren, kündigte im Schnitt erst 2,31 Monate später – und zahlte in dieser Zeit weiter rund 187 Dollar für ein Training, das längst nicht mehr stattfand. Diese Mitglieder waren nicht undiszipliniert im Sinne von gleichgültig – sie hatten den Monatsvertrag ja gerade deshalb gewählt, weil sie fest mit regelmäßigem Training rechneten. Ihre Prognose über das eigene künftige Verhalten war zu optimistisch, und ihr tatsächliches Verhalten widerlegte sie Monat für Monat, ohne dass sie die Konsequenz zogen.

Das ist nicht dasselbe wie fehlende Disziplin oder Faulheit

Genau dieser letzte Punkt trennt Present Bias von einem reinen Charakterurteil. Die Fitnessstudio-Mitglieder aus der DellaVigna-&-Malmendier-Studie hatten sich aktiv für ein teureres Modell entschieden, weil sie an ihre eigene künftige Disziplin glaubten – und wurden trotzdem regelmäßig von ihrem eigenen späteren Verhalten überrascht. Present Bias beschreibt eine strukturelle Verschiebung in der Bewertung von Kosten und Nutzen über die Zeit, keinen Mangel an Willenskraft oder Engagement. Das ist auch der Grund, warum hochmotivierte Führungskräfte genauso betroffen sind wie alle anderen.

Present Bias und die Vorthemen, die ihn bereits gebraucht haben, ohne ihn zu nennen

Im Nudge-Artikel dieser Reihe (Thema 35) diente das „Save More Tomorrow"-Programm von Richard Thaler und Shlomo Benartzi als Beispiel für eine Voreinstellung, die Sparquoten von 3,5 auf 13,6 Prozent hob. Was dort nicht ausgesprochen wurde: Thaler und Benartzi entwarfen den Mechanismus 2004 ausdrücklich als Gegenmittel gegen genau den Effekt, der hier den Namen bekommt – Menschen sparen lieber „ab dem nächsten Gehaltseingang" als „ab sofort", weil die Kosten des Verzichts dann noch in der Zukunft liegen und deshalb leichter zugesagt werden. Das ist bereits die dritte bestätigte Wiederholung dieses Musters in dieser Kampagne: Ein früheres, scheinbar übergeordnetes Thema (hier: Nudge) hatte einen Baustein bereits eingesetzt, ohne ihn beim Namen zu nennen.

Zur Abgrenzung von den beiden unmittelbar vorangegangenen Themen: Der Sunk-Cost-Effekt (Thema 38) blickt zurück und lässt bereits investierten Aufwand eine laufende Entscheidung verzerren. Present Bias blickt dagegen nach vorn und verzerrt, wie stark künftige Kosten und künftiger Nutzen im Vergleich zu sofortigen Kosten und sofortigem Nutzen gewichtet werden – unabhängig davon, ob überhaupt schon etwas investiert wurde. Der Status-quo-Bias (Thema 37) bevorzugt den gegenwärtigen Zustand als Ausgangspunkt einer Entscheidung; Present Bias bevorzugt dagegen den gegenwärtigen Zeitpunkt für Kosten und Belohnungen, ganz unabhängig davon, welcher Zustand gerade Status quo ist.

Warum Present Bias in Führungspositionen besonders teuer wird

Bei einer Einzelperson trifft Present Bias vor allem die eigene Zukunft: ein verpasstes Training, eine spät gekündigte Mitgliedschaft, ein liegen gebliebener Termin. In einer Führungsposition trägt derselbe Mechanismus eine zweite Kostenstelle mit sich, die selten mitgedacht wird: das eigene Team, die eigenen Gäste und die eigene Organisation warten mit.

Ein verschobenes Feedbackgespräch belastet nicht nur die eine Person, die es betrifft, sondern das gesamte Team, das die ungelöste Spannung im Alltag miterlebt. Eine verschobene Wartung betrifft nicht nur die Kasse, sondern im Zweifel auch Gäste, die den Ausfall zuerst bemerken. Der sofortige Aufwand einer Entscheidung liegt bei der Führungsperson allein – die aufgeschobenen Kosten verteilen sich dagegen auf viele Schultern, die selbst nicht mitentscheiden konnten, wann das Thema endlich angegangen wird.

Was die Forschung über den eigenen Aufschub verrät

Fuschia Sirois wertete 2014 vierzehn Stichproben mit insgesamt 4.312 Teilnehmenden aus: Prokrastination hängt moderat negativ mit einer ausgeprägten Zukunftsorientierung zusammen (r = -0,45) und nur schwach positiv mit einer ausgeprägten Gegenwartsorientierung (r = 0,15) (Sirois, 2014). Der schwächere zweite Wert zeigt: Aufschub entsteht seltener, weil jemand die Gegenwart besonders genießen will, sondern häufiger, weil ein tragfähiger Blick auf die eigene Zukunft fehlt.

Alberto Bisin und Kyle Hyndman ließen 2020 Versuchspersonen Aufgaben unter verschiedenen Fristen-Bedingungen erledigen. Rund 30 Prozent der Teilnehmenden zeigten ein zeitinkonsistentes, present-biased Entscheidungsmuster. Besonders aufschlussreich war die Selbsteinschätzung: Die Teilnehmenden gingen im Schnitt von einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 83 bis 91 Prozent aus, tatsächlich schlossen aber nur 36 bis 57 Prozent die Aufgabe rechtzeitig ab (Bisin & Hyndman, 2020). Diese Lücke zwischen geplanter und tatsächlicher Selbstdisziplin ist genau das, was O'Donoghue und Rabin als „naive" Selbstüberschätzung beschrieben hatten – vier Jahrzehnte später im Experiment bestätigt.

Was das für den Führungsalltag im Gastgewerbe bedeutet

Der wirksamste Hebel gegen Present Bias ist nicht mehr Selbstdisziplin, sondern eine Entscheidung, die getroffen wird, bevor der Moment der Versuchung überhaupt beginnt. Ein bereits im Kalender fixierter Termin für das Coaching-Programm, verbunden mit einer Wenn-Dann-Formulierung wie aus dem Implementation-Intention-Artikel dieser Reihe (Thema 34), übersteht den nächsten stressigen Montag deutlich zuverlässiger als eine bloße Absicht.

Ein zweiter Hebel: den künftigen Nutzen sichtbarer und den sofortigen Aufwand kleiner machen, statt umgekehrt. Aus vier Stunden Coaching-Vorbereitung werden vier Termine à eine Stunde, aus einem abstrakten „weniger Fluktuation in einem Jahr" wird eine konkrete Zahl für die nächste Teambesprechung.

Ein dritter Hebel, direkt aus der Bisin-&-Hyndman-Studie abgeleitet: eigene, öffentlich gemachte Fristen setzen, auch wenn niemand sie von außen verlangt – Versuchspersonen mit selbst gesetzten Fristen hielten diese in einem beachtlichen Teil der Fälle ein, obwohl sie rein rechtlich jederzeit hätten aufschieben können.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Wie present-biased sind Ihre eigenen Entscheidungen wirklich?

1. Welche Aufgabe mit sofortigen Kosten, aber erst späterem Nutzen haben Sie in den letzten vier Wochen mindestens einmal verschoben?

2. Bei welcher wiederkehrenden Aufgabe sagen Sie sich regelmäßig „nächste Woche", ohne dass sich die eigentliche Dringlichkeit verändert hat?

3. Gibt es für Ihre wichtigsten, aber nicht dringenden Vorhaben einen festen Termin im Kalender – oder nur eine vage Absicht?

4. Wie groß ist der Unterschied zwischen dem, was Sie sich für diese Woche vorgenommen haben, und dem, was tatsächlich passiert ist?

5. Bei welcher aktuellen Entscheidung würden Sie profitieren, wenn die Kosten heute genauso sichtbar wären wie der Nutzen erst in einem Jahr?

Der Hoteldirektor aus der Eingangsszene trug den Coaching-Termin schließlich nicht als vage Absicht, sondern als festen Kalendertermin mit Uhrzeit und Raum ein, direkt nach der nächsten Teambesprechung, mit einer Vertretungsregelung für den Empfang bereits mitgebucht. Die Kaffeemaschine kam trotzdem – nur eben nicht mehr als einzige Entscheidung, die sofort getroffen wurde.

Quellen

– O'Donoghue, T. & Rabin, M. (1999). Doing It Now or Later. American Economic Review, 89(1), 103–124.

– Laibson, D. (1997). Golden Eggs and Hyperbolic Discounting. Quarterly Journal of Economics, 112(2), 443–478.

– Read, D. & van Leeuwen, B. (1998). Predicting Hunger: The Effects of Appetite and Delay on Choice. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76(2), 189–205.

– DellaVigna, S. & Malmendier, U. (2006). Paying Not to Go to the Gym. American Economic Review, 96(3), 694–719.

– Sirois, F. M. (2014). Out of Sight, Out of Time? A Meta-Analytic Investigation of Procrastination and Time Perspective. European Journal of Personality, 28(5), 511–520.

– Bisin, A. & Hyndman, K. (2020). Present-Bias, Procrastination and Deadlines in a Field Experiment. Games and Economic Behavior, 119, 339–357.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Fluktuationsrate Gastgewerbe 60–70 % vs. 33 % Bundesdurchschnitt, Basisquelle).

Hinweis: Die Studie von Bisin & Hyndman (2020) wurde mit Studierenden durchgeführt, die für eine Wortsortier-Aufgabe bezahlt wurden, nicht mit Führungskräften im Berufsalltag – die Kernbefunde zur Überschätzung der eigenen künftigen Selbstdisziplin gelten in der Forschung aber als robust über sehr unterschiedliche Aufgabenkontexte hinweg, von Fitnessstudio-Mitgliedschaften bis zu Bürotätigkeiten. Der von Read & van Leeuwen (1998) gemessene Unterschied im Snack-Experiment wird in der Originalarbeit qualitativ als „deutlich häufiger" beschrieben; eine exakte, im Abstract verifizierbare Prozentzahl war trotz Recherche nicht auffindbar und wurde deshalb bewusst nicht erfunden oder geschätzt.