Stoizismus

Thomas, Hoteldirektor eines Ferienresorts an der Nordsee, erfährt zwei Tage vor einer großen Hochzeitsgesellschaft, dass der Reiseveranstalter wegen einer Sturmwarnung die Anreise von vierzig Gästen storniert. Er verbringt den restlichen Vormittag am Telefon mit dem Veranstalter, wird lauter, legt zweimal auf.

Sein Team wartet währenddessen auf Anweisungen: Soll das gebuchte Bankett umgeplant werden? Sollen die freigewordenen Zimmer neu vermarktet werden? Niemand traut sich, ihn währenddessen anzusprechen.

Erst am Nachmittag, als der Umsatzausfall längst feststeht und wertvolle Stunden verstrichen sind, beginnt Thomas tatsächlich mit dem, was er hätte tun können, seit die Nachricht kam.

Was Stoizismus ist – und was er nicht ist

Der Stoizismus ist eine der einflussreichsten philosophischen Schulen der Antike, gegründet um 300 vor Christus von Zenon von Kition in Athen. Im Kern geht es um die Frage, wie ein Mensch trotz äußerer Umstände ein vernünftiges, gefasstes Leben führen kann – nicht durch das Ausschalten von Gefühlen, sondern durch die bewusste Prüfung der eigenen Urteile über die Dinge, die einem widerfahren.

Genau das ist der am häufigsten missverstandene Punkt: Stoizismus bedeutet nicht, keine Gefühle zu zeigen oder sich unberührt zu geben. Die stoischen Philosophen selbst schrieben ausführlich über Trauer, Wut und Angst – ihr Ziel war nicht deren Verdrängung, sondern ein rationalerer Umgang damit. Wer Gefühle nur unterdrückt, statt sie zu verarbeiten, praktiziert keine stoische Gelassenheit, sondern etwas, das dieser in Wirklichkeit entgegensteht.

Die Dichotomie der Kontrolle

Der Philosoph Epiktet, selbst ein ehemaliger Sklave, formulierte im ersten Kapitel seines Handbüchleins (Enchiridion) den vermutlich einflussreichsten stoischen Grundsatz: Manche Dinge liegen in unserer Macht – unsere Urteile, Absichten, Wünsche und Abneigungen –, andere nicht – unser Körper, Besitz, Ansehen und Position (Epiktet, Enchiridion, Kap. 1).

In Kapitel 5 desselben Werks bringt er die Konsequenz auf den Punkt: „Nicht die Dinge selbst beunruhigen die Menschen, sondern die Meinungen, die sie über die Dinge haben" (Epiktet, Enchiridion, Kap. 5). Die Sturmwarnung war nicht in Thomas’ Macht. Seine Reaktion darauf – und alles, was in den folgenden Stunden geschah – war es vollständig.

Warum das für Führung besonders relevant ist

Kein Beispiel zeigt das deutlicher als Marc Aurel, römischer Kaiser von 161 bis 180 nach Christus – zugleich eine der mächtigsten Führungspersonen seiner Zeit und ein praktizierender Stoiker. Seine „Selbstbetrachtungen" entstanden als private Notizen während Feldzügen, Seuchen und Verrat im eigenen Umfeld – geschrieben von jemandem, der lernen musste, in permanenter Krise klar zu urteilen, ohne von den Umständen überwältigt zu werden.

Führung bringt strukturell überdurchschnittlich viele Situationen mit sich, die außerhalb der eigenen Kontrolle liegen: Marktbedingungen, das Verhalten Dritter, Wetter, Vorschriften. Wer diese Unterscheidung nicht bewusst trifft, verschwendet Führungsenergie genau dort, wo sie am wenigsten bewirkt.

Was die moderne Forschung dazu sagt

Die Verbindung zwischen Stoizismus und moderner Psychologie ist kein loser Vergleich. Albert Ellis, Begründer der Rational-Emotiven Verhaltenstherapie und einer der Wegbereiter der kognitiven Verhaltenstherapie, verwies ausdrücklich auf Epiktet als Ursprung seines zentralen Grundsatzes: Menschen werden nicht durch Ereignisse gestört, sondern durch die Sichtweisen, die sie über diese Ereignisse einnehmen (Ellis, 1962, S. 54). Der Psychologiehistoriker Donald Robertson hat diese Verbindung 2010 ausführlich wissenschaftlich nachgezeichnet (Robertson, 2010).

Auch empirisch lässt sich die Wirkung stoischer Praxis inzwischen untersuchen. Eine Erhebung der Universität Exeter unter 42 Teilnehmenden nach einer Woche stoischer Übungen fand eine Steigerung der Lebenszufriedenheit um 11 Prozent und des allgemeinen Wohlbefindens um 10 Prozent (LeBon, 2012) – allerdings ohne Kontrollgruppe und bei einer selbst ausgewählten, kleinen Stichprobe, weshalb das Ergebnis als vielversprechend, aber vorläufig zu werten ist. Eine neuere, noch unveröffentlichte Doktorarbeit der Royal Holloway University of London mit kontrollierter Zuteilung fand nach zwei Wochen täglicher stoischer Übungen bei 38 Prozent der Übungsgruppe eine klinisch bedeutsame Reduktion depressiver Symptome, gegenüber einer Wartelisten-Kontrollgruppe (King, 2025) – ein methodisch stärkeres, aber noch nicht durch Peer-Review bestätigtes Ergebnis.

Das ist nicht dasselbe wie Gefühlskälte oder Verdrängung

Eine wichtige Abgrenzung: Was heute oft als „stoisch" bezeichnet wird – eine Führungskraft, die nie Gefühle zeigt, Kritik unkommentiert hinnimmt und Belastung einfach wegsteckt – hat mit der ursprünglichen Philosophie wenig zu tun. Das ist im Zweifel eher unterdrückte Emotion als stoische Gelassenheit, und unterdrückte Gefühle verschwinden erfahrungsgemäß nicht, sie kehren meist verzögert und verstärkt zurück.

Echte stoische Praxis beginnt mit dem genauen Gegenteil von Verdrängung: der bewussten Wahrnehmung des eigenen Urteils über eine Situation – und erst danach der Entscheidung, wie viel davon tatsächlich in der eigenen Macht liegt.

Wie sich die Dichotomie der Kontrolle im Führungsalltag anwenden lässt

Der wirksamste erste Schritt ist eine bewusste Trennung bei jeder belastenden Situation: Was genau liegt in meiner Macht – und was nicht? Diese Frage allein verändert oft schon, wohin die erste Reaktion geht.

Der zweite Schritt ist, die eigene Energie konsequent auf den kontrollierbaren Teil zu richten. Bei Thomas wäre das gewesen: sofort das Team briefen, Alternativen für die freien Zimmer prüfen, das Bankett umplanen – statt Stunden mit einem Anruf zu verbringen, der die Sturmwarnung nicht rückgängig macht.

Der dritte Schritt ist, dieselbe Unterscheidung explizit an das Team weiterzugeben. Ein kurzer, gemeinsamer Moment – „Das können wir nicht ändern. Das schon." – lenkt die Energie der ganzen Mannschaft, nicht nur die der Führungskraft.

Praxisbeispiel: Der Technik-Ausfall am Check-in-Tag

Wochen später fällt am stärksten gebuchten Check-in-Tag des Jahres das Reservierungssystem für zwei Stunden komplett aus. Thomas’ erster Impuls ist vertraut: Ärger, ein Anruf beim IT-Dienstleister, die Versuchung, das System selbst reparieren zu wollen.

Diesmal hält er kurz inne. Der Systemausfall liegt nicht in seiner Macht. Die nächsten zwei Stunden Check-in schon. Er briefet sein Team in fünf Minuten auf Papier-Check-in, verteilt klare Rollen – und meldet sich erst danach beim IT-Dienstleister.

Reibungslos verläuft der Vormittag trotzdem nicht: Ein Gast beschwert sich lautstark über die Wartezeit. Auch das gehört, nüchtern betrachtet, in die Kategorie des nicht vollständig Kontrollierbaren – wie einzelne Gäste reagieren, entscheiden sie selbst, kontrollierbar bleibt für Thomas nur der Umgang seines Teams damit. Drei Monate später beschreibt eine Mitarbeiterin aus der Rezeption die Veränderung so: Krisen gebe es weiterhin, aber die erste Reaktion im Team habe sich verschoben – von der Suche nach einem Schuldigen zu der Frage, was jetzt zu tun sei, ganz im Sinne der stoischen Praxis als wiederholter Übung statt einmaliger Erkenntnis.

Fünf-Fragen-Selbstcheck: Reagiere ich auf das Ereignis – oder auf mein Urteil darüber?

1. Liegt das, worüber ich mich gerade am meisten ärgere, tatsächlich in meiner Macht – oder nur meine Reaktion darauf?

2. Wie viel Zeit verbringe ich mit Dingen, die ich ohnehin nicht ändern kann, bevor ich mit dem beginne, was ich ändern kann?

3. Würde ich meinem Team dieselbe Gelassenheit zutrauen, die ich von ihm in einer Krise erwarte?

4. Wann habe ich zuletzt eine schwierige Situation nüchtern in kontrollierbar und nicht kontrollierbar unterteilt, bevor ich reagiert habe?

5. Unterdrücke ich ein Gefühl gerade – oder habe ich es tatsächlich rational durchdacht?

Thomas wird auch künftig Momente erleben, die außerhalb seiner Kontrolle liegen – Führung besteht zu einem großen Teil aus genau solchen Momenten. Was sich verändert hat, ist die Frage, die er sich inzwischen zuerst stellt: nicht „Wie konnte das passieren", sondern „Was liegt jetzt in meiner Macht".

Quellen

– Epiktet. Encheiridion (Handbüchlein der Moral), entstanden um 125 n. Chr., überliefert durch Arrian, Kap. 1 und Kap. 5.

– Marc Aurel. Ta eis heauton (Selbstbetrachtungen), entstanden um 170–180 n. Chr.

– Ellis, A. (1962). Reason and Emotion in Psychotherapy. New York: Lyle Stuart, S. 54.

– Robertson, D. (2010). The Philosophy of Cognitive-Behavioural Therapy (CBT): Stoic Philosophy as Rational and Cognitive Psychotherapy. London: Karnac.

– LeBon, T. (2012). Report on Exeter University "Stoic Week". Modern Stoicism Project, University of Exeter.

– King, G. (2025). Modern Stoicism and Mental Health: A Randomised Controlled Trial (unveröffentlichte Doktorarbeit). Royal Holloway, University of London.

– DEHOGA-Betriebsumfrage (Basisquelle).

Hinweis zur Einordnung: Stoizismus ist keine psychologische Diagnose oder ein Verhaltensmuster, sondern eine antike philosophische Schule, deren zentraler Grundsatz – die Dichotomie der Kontrolle nach Epiktet – nachweislich die Grundlage moderner kognitiver Verhaltenstherapie mitgeprägt hat (Ellis, 1962; Robertson, 2010). Dieser Artikel behandelt sie als praktisches Führungswerkzeug, nicht als vollständige Lebensphilosophie, und grenzt sie ausdrücklich von einer verbreiteten Fehldeutung ab: Stoizismus bedeutet nicht Gefühlskälte oder Verdrängung, sondern die bewusste, rationale Auseinandersetzung mit den eigenen Urteilen über nicht kontrollierbare Ereignisse. Empirische Befunde zur Wirkung stoischer Praxis (LeBon, 2012; King, 2025) werden mit ihren methodischen Einschränkungen benannt, nicht als abschließender Beweis dargestellt.