Entwicklung

Woher die berühmte 70-20-10-Formel der Personalentwicklung tatsächlich stammt – und was von ihr übrig bleibt, wenn man die Herkunft der Zahlen kennt

Eine frisch beförderte Schichtleitung fährt für zwei Tage zu einem Führungsseminar. Als sie zurückkommt, trägt die Personalakte einen Haken: „Führungsentwicklung abgeschlossen.“ In der Praxis beginnt die eigentliche Entwicklung an diesem Punkt erst – in der ersten unangenehmen Mitarbeiterin-Rückmeldung, im ersten Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern, in der ersten Entscheidung, die niemand mehr für sie trifft. Genau dieser Unterschied zwischen einem Seminartag und dem, was Menschen tatsächlich entwickelt, steckt hinter einer der bekanntesten Formeln der Personalentwicklung: 70-20-10.

Die Formel, die in kaum einer Personalabteilung fehlt

70 Prozent der Entwicklung einer Führungskraft entstehen durch herausfordernde Aufgaben in der eigentlichen Arbeit, 20 Prozent durch Feedback und Beziehungen zu anderen Menschen, 10 Prozent durch formale Schulungen und Kurse. Diese Aufteilung taucht in Personalentwicklungskonzepten, Weiterbildungsbudgets und Führungskräfteprogrammen so häufig auf, dass sie inzwischen fast wie eine Naturkonstante behandelt wird.

Die Zahlen klingen präzise, und genau das ist der erste Punkt, an dem sich ein genauerer Blick lohnt. Runde Zehnerwerte wie 70, 20 und 10 sind in der empirischen Forschung eher ein Warnsignal als ein Gütesiegel – echte Messwerte fallen so gut wie nie exakt auf glatte Vielfache von zehn.

Woher die Zahlen tatsächlich stammen

Die Grundlage der Formel legten Morgan McCall, Michael Lombardo und Ann Morrison Ende der 1980er Jahre am Center for Creative Leadership. Sie befragten rund 191 Führungskräfte zu den prägendsten Ereignissen ihrer Laufbahn und werteten aus, was diese Personen selbst als besonders lehrreich empfanden.

Wichtig für die Einordnung: Das war eine rückblickende Befragung erfolgreicher Führungskräfte nach ihrer eigenen Erinnerung, keine kontrollierte Untersuchung, die verschiedene Entwicklungswege gegeneinander getestet hätte. Erst 1996 fassten Lombardo und Eichinger die Ergebnisse im „Career Architect Development Planner“ in die heute bekannten Prozentwerte.

Was die Forschung dazu sagt, wenn man genauer hinschaut

Zwei unabhängige Überprüfungen kommen zu einem deutlichen Ergebnis. Kajewski und Madsen kamen 2012 in einer Untersuchung im Auftrag von Deakin Prime zu dem Schluss: Es gibt keine ausreichende empirische Datenlage, die genau diese drei Zahlen stützt.

Noch deutlicher wird Alan Clardy in seiner 2018 im Human Resource Development Review veröffentlichten Analyse mit dem sprechenden Titel „70-20-10 and the Dominance of Informal Learning: A Fact in Search of Evidence“ – auf Deutsch etwa: eine als Tatsache behandelte Aussage, die noch immer nach ihrem Beleg sucht. Clardy zeigt, dass die runden Zehnerwerte einer nachträglichen Selbstauskunft entstammen, nicht einem Vergleich verschiedener Entwicklungswege mit messbaren Ergebnissen.

Was das nicht bedeutet

Aus dieser Kritik folgt nicht, dass praktische Erfahrung unwichtig wäre oder Schulungen nichts bringen. Der Grundgedanke – dass Menschen mehr durch das lernen, was sie tatsächlich tun und welches Feedback sie dabei bekommen, als durch einen einzelnen Seminartag – deckt sich mit vielen anderen Forschungssträngen zu Lernen am Arbeitsplatz.

Das Problem liegt nicht im Grundgedanken, sondern in der falschen Präzision: Wenn eine Personalabteilung ihr Weiterbildungsbudget im Verhältnis exakt 70 zu 20 zu 10 aufteilt, weil das „wissenschaftlich belegt“ sei, verwechselt sie eine grobe, aus Erinnerungen gewonnene Faustregel mit einer geprüften Formel.

Was stattdessen tatsächlich zählt: welche Erfahrungen wirklich entwickeln

Statt einer pauschalen Prozentzahl liefert eine andere, methodisch sauberere Untersuchung etwas Brauchbareres: eine Antwort auf die Frage, welche Art von Erfahrung überhaupt entwickelnd wirkt. Cynthia McCauley und Kolleginnen und Kollegen identifizierten 1994 im Journal of Applied Psychology konkrete Merkmale herausfordernder Führungsaufgaben, die systematisch mit Entwicklung zusammenhängen.

Vier davon lassen sich direkt auf den Hotelbetrieb übertragen: eine ungewohnte oder deutlich erweiterte Verantwortung übernehmen; aktiv eine Veränderung anstoßen statt nur einen bestehenden Zustand zu verwalten; über die eigene Abteilung hinaus Einfluss nehmen müssen; und mit unterschiedlichen, teils schwierigen Menschen zurechtkommen müssen, ohne formale Weisungsbefugnis über alle Beteiligten.

Der entscheidende Unterschied zur 70-20-10-Formel: Diese vier Merkmale sagen nicht, wie viel Prozent des Lernens wo stattfindet, sondern woran sich erkennen lässt, ob eine konkrete Aufgabe für eine konkrete Person überhaupt entwickelndes Potenzial hat – bevor man sie ihr überträgt.

Sechs Situationen im Hotelalltag, in denen sich das entscheidet

→  Die Zwei-Tage-Schulung nach der Beförderung. Wertvoll als Grundlage, aber nach der hier vorgestellten Forschung nicht der Ort, an dem der Großteil der eigentlichen Entwicklung stattfindet – die beginnt erst bei der ersten echten Aufgabe danach.

→  Die Aufgabe, ein neues Frühstückskonzept einzuführen. Erfüllt gleich zwei der vier McCauley-Merkmale auf einmal: aktiv Veränderung anstoßen und dabei über die eigene Abteilung hinaus mit Küche, Service und Einkauf zusammenarbeiten müssen.

→  Die Vertretung der Abteilungsleitung im Urlaub. Ungewohnte, erweiterte Verantwortung auf Zeit – nach der Forschung eine der wirksamsten, aber am seltensten bewusst als Entwicklungsmaßnahme eingesetzten Gelegenheiten.

→  Die Moderation eines Konflikts zwischen Housekeeping und Rezeption. Klassische Grenzüberschreitung zwischen Bereichen ohne formale Weisungsbefugnis über beide Seiten – anspruchsvoll, aber laut Forschung genau deshalb besonders lehrreich.

→  Das jährliche Pflichtseminar, das niemand im Alltag mehr erwähnt. Ein Hinweis darauf, dass die reine Teilnahme an einer Schulung ohne anschließende Anwendung im Job wenig bewirkt – unabhängig davon, wie gut das Seminar selbst war.

→  Das Feedbackgespräch, das auf „passt schon“ reduziert wird. Verschenktes Entwicklungspotenzial an genau der Stelle, die in jeder ernstzunehmenden Untersuchung zu diesem Thema eine tragende Rolle spielt.

Ein kurzer Selbsttest

Denken Sie an die letzte Aufgabe, die Sie einem Teammitglied zur Entwicklung übertragen haben. Erfüllte sie mindestens eines der vier Merkmale – ungewohnte Verantwortung, aktive Veränderung, bereichsübergreifender Einfluss, Umgang mit schwierigen Beziehungen –, oder war es im Kern eine Routineaufgabe, die nur einen neuen Namen bekommen hat?

Und: Wann haben Sie dieser Person zuletzt konkretes, konstruktives Feedback zu genau dieser Aufgabe gegeben – nicht allgemein zur Leistung, sondern zu dieser einen entwickelnden Erfahrung?

Drei Einwände, die berechtigt sind

Heißt das, Schulungen und Seminare sind überflüssig? Nein. Sie vermitteln Wissen, das man sich sonst mühsam selbst erarbeiten müsste, und schaffen einen gemeinsamen Ausgangspunkt für ein Team. Der Punkt ist nicht, sie abzuschaffen, sondern sie nicht mit dem Großteil der eigentlichen Entwicklung zu verwechseln.

Ist die 70-20-10-Formel dann komplett wertlos? Auch nicht. Als grobe Erinnerung daran, dass Erfahrung und Feedback in den meisten Karrieren mehr Gewicht hatten als einzelne Kurse, ist sie brauchbar. Problematisch wird sie erst, wenn die exakten Zahlen als geprüfte Wissenschaft verkauft werden, wie es in Marketingunterlagen von Trainingsanbietern gelegentlich vorkommt.

Kann man Entwicklung durch herausfordernde Aufgaben nicht auch übertreiben und Menschen überfordern? Ja, und genau das unterscheidet eine gezielt eingesetzte Herausforderung von reiner Überforderung: Nach der hier vorgestellten Forschung braucht eine entwickelnde Aufgabe Herausforderung, aber auch echte Unterstützung und Feedback währenddessen – nicht nur Verantwortung ohne Begleitung.

Fazit

Die 70-20-10-Formel ist keine geprüfte wissenschaftliche Tatsache, sondern eine aus Erinnerungen erfolgreicher Führungskräfte gewonnene Faustregel, die in eine verdächtig glatte Zahlenform gegossen wurde. Was von ihr trägt, ist der Grundgedanke dahinter: Ein Seminartag entwickelt selten so viel wie eine herausfordernde Aufgabe mit echtem Feedback. Wer wissen will, welche konkrete Aufgabe tatsächlich entwickelt, sollte nicht nach der passenden Prozentzahl fragen, sondern danach, ob sie ungewohnte Verantwortung, aktive Veränderung, bereichsübergreifenden Einfluss oder den Umgang mit schwierigen Beziehungen verlangt.

Quellen und Anmerkungen

·  McCall, M. W., Lombardo, M. M. & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books. — Ursprüngliche Befragung von rund 191 Führungskräften am Center for Creative Leadership zu den prägendsten Ereignissen ihrer Laufbahn; Grundlage der später formalisierten 70-20-10-Aufteilung.

·  Lombardo, M. M. & Eichinger, R. W. (1996). The Career Architect Development Planner. Lominger. — Formalisierung der Befragungsergebnisse in die bekannten Prozentwerte 70/20/10.

·  Kajewski, K. & Madsen, V. (2012). Demystifying 70:20:10. Deakin Prime. — Review kommt zu dem Ergebnis, dass keine ausreichende empirische Datenlage die exakten 70:20:10-Werte stützt.

·  Clardy, A. (2018). 70-20-10 and the Dominance of Informal Learning: A Fact in Search of Evidence. Human Resource Development Review, 17(2), 153–178. — Ausführliche Analyse: die runden Zehnerwerte entstammen einer retrospektiven Selbstauskunft, nicht einem kontrollierten Vergleich verschiedener Entwicklungswege.

·  McCauley, C. D., Ruderman, M. N., Ohlott, P. J. & Morrow, J. E. (1994). Assessing the Developmental Components of Managerial Jobs. Journal of Applied Psychology, 79(4), 544–560. — Identifiziert konkrete Merkmale herausfordernder Führungsaufgaben (ungewohnte/erweiterte Verantwortung, aktive Veränderung, bereichsübergreifender Einfluss, Umgang mit schwierigen Beziehungen), die systematisch mit Entwicklung zusammenhängen.

·  Als Praxisableitung und nicht als Studienergebnis gekennzeichnet: die sechs Hotelsituationen und der Selbsttest zur eigenen Aufgabenübertragung und Feedbackpraxis.

·  Methodischer Hinweis: Runde Zehnerwerte wie 70, 20 und 10 sind in echten Messreihen selten und wurden hier bewusst als Warnsignal statt als Gütesiegel eingeordnet. Wo die Herkunft einer Zahl auf eine retrospektive Befragung statt auf eine kontrollierte Untersuchung zurückgeht, wird das im Text ausdrücklich benannt, statt die Formel unkommentiert als geprüfte Wissenschaft zu übernehmen.

·  Verwandtes Thema dieser Artikelreihe: Der Artikel „Situative Faktoren in der Führung“ behandelt ein ähnlich gelagertes Muster – ein in Trainingskatalogen verbreitetes Modell, das empirisch schwächer gestützt ist, als seine Verbreitung vermuten lässt. Beide Artikel folgen demselben Grundsatz: Bekanntheit eines Modells ist kein Ersatz für dessen Beleglage.