Wenn jeder den Job machen könnte?!

Warum das Bewerbungsgespräch trotzdem über Erfolg oder Fehlbesetzung entscheidet

„Die Aufgaben kann doch jeder lernen.“ Diesen Satz hört man in der Hotellerie oft – von Inhabern genauso wie von jungen Führungskräften, die zum ersten Mal selbst einstellen dürfen. Und in vielen Fällen stimmt er sogar: Housekeeping-Abläufe, Rezeptionssoftware, Servicestandards – all das lässt sich in Wochen einarbeiten. Wenn also die fachliche Hürde niedrig ist, warum kostet dann ausgerechnet das Bewerbungsgespräch so viel Zeit, Sorgfalt und manchmal auch Nerven?

Die Antwort verschiebt sich genau an diesem Punkt: Sobald mehrere Kandidatinnen und Kandidaten die Aufgabe grundsätzlich bewältigen könnten, entscheidet nicht mehr die fachliche Eignung über die Auswahl, sondern etwas, das sich aus Zeugnissen und Lebensläufen kaum ablesen lässt – Verlässlichkeit, Teamfähigkeit unter Druck, Passung zur Kultur des Hauses. Genau das soll ein gutes Gespräch sichtbar machen. Ob es das tatsächlich tut, hängt stark davon ab, wie es geführt wird.

Vertiefung: Was ein Gespräch wirklich vorhersagt – und was nicht

Die Eignungsdiagnostik beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit einer unbequemen Frage: Wie gut sagt ein Bewerbungsgespräch eigentlich voraus, ob jemand im Job erfolgreich sein wird? Die Antwort hängt fast vollständig davon ab, wie das Gespräch geführt wird. Freie, lockere Gespräche nach Bauchgefühl – ohne festen Fragenkatalog, ohne einheitliche Bewertungskriterien – zeigen in Studien eine auffällig geringe Vorhersagekraft für den späteren Berufserfolg. Interviewerinnen und Interviewer verlassen sich dabei häufig auf Sympathie, auf den ersten Eindruck oder auf Ähnlichkeit zur eigenen Person – Faktoren, die mit tatsächlicher Eignung wenig zu tun haben.

Strukturierte Interviews schneiden in Metaanalysen der Eignungsdiagnostik deutlich besser ab. Eine vielzitierte Metaanalyse von Sackett und Kollegen (2022) beziffert die Vorhersagekraft strukturierter Interviews auf einen Validitätskoeffizienten von rund 0,4 – einen der höchsten Werte unter den in der Praxis gebräuchlichen Auswahlverfahren. Entscheidend ist dabei der Grad der Strukturierung: Werden allen Kandidatinnen und Kandidaten dieselben, anforderungsbezogenen Fragen gestellt, lassen sich Antworten tatsächlich vergleichen. Ohne diese Vergleichbarkeit bleibt jede Einschätzung eine subjektive Momentaufnahme.

Zwei Frageformate haben sich dabei als besonders aussagekräftig erwiesen. Biografische Fragen setzen auf einen einfachen, gut belegten Grundsatz: Vergangenes Verhalten ist der beste verfügbare Hinweis auf zukünftiges Verhalten. Wer in einer früheren Position bereits Verantwortung übernommen und in Stresssituationen ruhig reagiert hat, wird das mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder tun. Situative Fragen gehen den umgekehrten Weg: Sie versetzen die Bewerberin oder den Bewerber gedanklich in eine konkrete, realistische Situation aus dem Betriebsalltag und fragen nach der Lösung. Beide Formate liefern konkretere, besser vergleichbare Antworten als die klassische Frage nach Stärken und Schwächen.

Wichtig für die Einordnung: Auch strukturierte Interviews sind kein Garant für die richtige Entscheidung. Fachstudien zur Personalauswahl weisen auf eine spürbare Schwankungsbreite in der Vorhersagekraft hin, je nachdem, wie sorgfältig Fragen formuliert und Interviewende geschult sind. Struktur ist also eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung. Ein Leitfaden, der nur abgehakt statt tatsächlich angewendet wird, bringt wenig. Die Kombination aus klarem Fragenkatalog, geschulten Interviewenden und einem einheitlichen Bewertungsraster liefert die verlässlichsten Ergebnisse – und ist für die meisten Betriebe der Hotellerie mit überschaubarem Aufwand umsetzbar, ganz ohne aufwendiges Assessment-Center.

Reflektion: Warum das gerade in der Hotellerie so schwer wiegt

In kaum einer Branche trifft die Ausgangslage „fachlich lernbar, aber schwer zu besetzen“ so hart zu wie im Gastgewerbe. Aktuelle Auswertungen des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA) zeigen, dass in den vergangenen Jahren regelmäßig deutlich über ein Drittel aller offenen Stellen in Hotel- und Gaststättenberufen unbesetzt blieben – in manchen Segmenten der Systemgastronomie sogar noch mehr. Der DEHOGA-Bundesverband bestätigt in seinen aktuellen Zahlenspiegeln, dass der Personalmangel für den Großteil der Betriebe eine der zentralen wirtschaftlichen Herausforderungen bleibt.

Unter diesem Druck entsteht eine gefährliche Versuchung: Wer schnell besetzen muss, kürzt zuerst beim Gespräch selbst – weniger Vorbereitung, weniger Fragen, mehr Bauchgefühl, weil „ohnehin kaum jemand zur Auswahl steht“. Genau das ist aber der Moment, in dem strukturierte Interviews den größten Unterschied machen: Sie kosten in der Vorbereitung kaum mehr Zeit als ein spontanes Gespräch, liefern aber eine deutlich verlässlichere Grundlage für die Entscheidung. Wenn die Auswahl ohnehin knapp ist, sollte wenigstens die Methode stimmen, mit der ausgewählt wird.

Die wirtschaftliche Dimension einer Fehlbesetzung wird in der Praxis oft unterschätzt, weil sie sich nicht in einer einzelnen Rechnung zeigt, sondern über Monate verteilt: erneute Stellenausschreibung, Zeit für Vorstellungsgespräche, Einarbeitung, verlorene Produktivität in der Anlaufphase, und häufig zusätzlicher Druck auf das bestehende Team, das die Lücke auffängt. Schätzungen zu den tatsächlichen Kosten einer Fehlbesetzung schwanken je nach Quelle, Betriebsgröße und Position erheblich – von rund 5.000 Euro für Recruiting, Einarbeitung und Produktivitätsverlust in kleineren Betrieben bis zu deutlich höheren fünfstelligen Beträgen in umfassenderen Berechnungen, die auch entgangene Umsätze und den Aufwand des bestehenden Teams einrechnen. So unterschiedlich diese Zahlen ausfallen: Die Richtung ist eindeutig. Jede Fehlbesetzung, die durch ein besseres Gespräch vermieden wird, spart mehr, als das Gespräch selbst je kosten kann.

Erkenntnis: Struktur schlägt Bauchgefühl – aber Struktur allein reicht nicht

Die zentrale Erkenntnis lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Nicht das Gespräch an sich entscheidet über die Qualität der Personalauswahl, sondern wie es geführt wird. Ein Gespräch, das jedem Kandidaten dieselben, anforderungsbezogenen Fragen stellt und die Antworten anhand vorab festgelegter Kriterien bewertet, liefert eine deutlich verlässlichere Grundlage als ein Gespräch, das sich am Sympathiegefühl der interviewenden Person orientiert.

Für First-Time-Leaders bedeutet das vor allem eines: Die eigene Unsicherheit im ersten eigenen Gespräch lässt sich nicht durch mehr Bauchgefühl kompensieren, sondern durch mehr Vorbereitung – einen kurzen, aber festen Fragenkatalog, der vor dem Gespräch entsteht statt während des Gesprächs improvisiert zu werden. Für Entscheider und Inhaber bedeutet es, dass Investitionen in Interviewleitfäden und die Schulung eigener Führungskräfte kein Verwaltungsaufwand sind, sondern eine der wenigen Stellschrauben, die Fehlbesetzungen und ihre Folgekosten direkt beeinflussen – gerade in einem Arbeitsmarkt, in dem jede Stelle, die man besetzt, kaum ein zweites Mal ausgeschrieben werden sollte.

Umsetzung: So wird das nächste Gespräch strukturiert – ohne Assessment-Center-Aufwand

Der Umstieg von einem Bauchgefühl-Gespräch zu einem strukturierten Interview braucht kein aufwendiges Testverfahren. Drei Schritte genügen für den Einstieg. Erstens: Vor dem Gespräch fünf bis sieben Kernfragen festlegen, die für jede Kandidatin und jeden Kandidaten identisch bleiben – eine Mischung aus biografischen Fragen („Erzählen Sie mir von einer Situation, in der ein Gast oder Kollege besonders schwierig war – wie sind Sie vorgegangen?“) und situativen Fragen („Es ist Freitagabend, zwei Kolleginnen sind kurzfristig krank, das Haus ist voll – wie gehen Sie vor?“). Zweitens: Ein einfaches Bewertungsraster mit drei bis vier Kriterien nutzen, die zur Stelle passen, und jede Antwort direkt im Gespräch dazu notieren – nicht erst im Nachhinein aus dem Gedächtnis. Drittens: Bei mehreren Kandidatinnen und Kandidaten für dieselbe Stelle dieselben Interviewenden und denselben Leitfaden verwenden, damit die Ergebnisse tatsächlich vergleichbar sind.

Für Führungskräfte im ersten oder zweiten Jahr lohnt sich zusätzlich ein kurzer Reality-Check nach jedem Gespräch: Habe ich die Person bewertet – oder habe ich sie gemocht? Beides kann zusammenfallen, muss es aber nicht. Wer diese Frage ehrlich beantwortet, erkennt schnell, ob das eigene Urteil auf der Substanz der Antworten beruht oder auf der Sympathie der ersten fünf Minuten. Genau dieser Reflex – Struktur vor Bauchgefühl, auch wenn die Zeit knapp ist – ist der Kern dessen, was „Mein Führungs-System“ Schritt für Schritt vermittelt: kleine, sofort anwendbare Routinen, die aus einem gut gemeinten Gespräch ein tatsächlich aussagekräftiges machen.

Quellen

– Sackett, P. R. u. a. (2022): Meta-analytische Befunde zur Validität von Personalauswahlverfahren.

– Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA), Institut der deutschen Wirtschaft: Analysen zu unbesetzten Stellen in Hotel- und Gaststättenberufen.

– DEHOGA Bundesverband: Zahlenspiegel zur wirtschaftlichen Lage des Gastgewerbes, 2026.

– Bundesagentur für Arbeit: Statistiken zu gemeldeten offenen Stellen im Gastgewerbe.